人力资源管理7幻灯片.pptVIP

郑州大学管理工程系 开篇 学者玛丽·凯·阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。 GE的绩效管理 GE在很多年分都是《福布斯》世界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。 GE的绩效管理（续） 80年代末GE提出“群策群力”(work?out)的口号，同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。 GE的绩效管理（续） 8.1 绩效与绩效管理 一、绩效及其性质 1、绩效的定义 绩效一般来说可以分为三个代表性的层面： 第一、个体层面： 员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上完成职位要求； 第二、部门/团队层面：它反映了部门能在多大程度上完成任务的要求； 第三、组织层面：它反映了组织能在多大程度上完成预定的目标要求。 2、绩效的性质 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。 P=f(K,M,A,E) P(performance)——绩效 K(knowledge)——知识 M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境 绩效的多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。 一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。 绩效的动态性 员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。 二、 绩效管理 绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 改善员工绩效进而提高企业整体绩效； 有效的员工管理方法和工具； 建立共识的过程； 一个持续的管理过程。 三、 绩效管理的作用 1、确保员工与组织目标的一致 2、对员工的工作表现提供正式的反馈 3、调动员工的积极性 4、为制定薪酬计划、晋升等决策提供依据 5、确认员工的培训需要 6、帮助员工改进工作，提高效率 四、人力资源部门的绩效管理职责 1、设计、实施、改进绩效管理体系 2、为绩效管理实施培训 3、督促、检查个人与部门执行绩效管理制度 4、根据考评结果制定相应的人力资源管理决策 五、 绩效管理的发展演变 1、传统绩效管理——绩效考核阶段 2、绩效管理阶段 3、战略导向的绩效管理 传统绩效管理——绩效考核阶段 绩效管理阶段 （1）以绩效改进为目的 （2）重视实现绩效的过程，也重视结果 （3）持续的双向的沟通过程 （4）封闭的过程 ?  战略导向的绩效管理的主要方法 （1）平衡计分法（Balanced Scorecard,简称 BSC） （2）关键绩效指标法（（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI） （3）目标管理法（ Management By Objectives ） 7.2 绩效管理的流程 绩效管理体系内容 一、绩效计划 Why—目的 Who—考核者 Whom—被考核者 When—何时 What—考核什么，指标和标准 How—如何考核，考核方法和程序 1、三个维度设计 行为指标考核； 行为过程考核； 行为素质考核。 计划经济时代，只重视第3种； 改革后，开始重视第1种； 目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。 实施阶段的问题拓展 绩效的三种形态 绩效考核目前存在的问题 如何确定考核者？ 对没有定量指标的岗位如何考核？ 有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？ 行为过程考核如何尽量客观、公正？ 如何尽量避免和减少感情分？ 对自己不熟悉的人员如何考核？ 谁有资格参加考核？ 考核项目越全越好吗？ 如何监督考核过程？ 绩效考核中的误区 晕轮效应 逻辑错误 近因效应 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 绩效考核原则的确定 总的原则：公开、公平、公正 考核主体的确定：谁知情谁考核； 考核项目的确定：以职务说明书和承担