基于平衡记分卡绩效管理概论.docVIP

中国最大的论文知识平台 基于平衡记分卡的管理工具 摘要：平衡记分卡作为驱动组织实现其战略目标的技术工具，它在组织绩效管理中广泛应用，成功地将组织绩效管理规划、管理指标设计、绩效实施与组织发展的战略目标、组织核心能力培育有机联系起来，并逐级分解到各个部门、项目以及员工个人。平衡记分卡技术的实施，保证了组织绩效管理紧密围绕着关键性战略目标，同时在战略框架下，驱动各部门、项目运作和员工个人建立与分享战略愿景，实现对组织具有增值价值的绩效。随着平衡计分卡技术的逐步成熟，世界各国企业组织、公共组织都在蕴酿如何将平衡计分卡运用到自身组织中，以求更好地促进组织的绩效管理。 南京地税是一个追求卓越的税务组织，在国家税务总局提出新时期治税思想要由“监督打击型”向“管理服务型”转变之后，南京地税开始致力于绩效管理流程的再造。为了持续推动本组织的绩效改进，逐步建立以服务顾客（公众）为导向的、以提升税收征管、税收稽查和监督的能力，南京地税经过深入学习，探索性地将平衡计分卡理论运用于政府执法部门。他们制定了组织的发展战略和长远目标，不断探索促进组织自我发展、自我精进的路径，从“三级岗考”体系的建立、“能级管理”体系的实施、“标准化”管理的导入、“电子化政府”的建设到“学习型组织”和现代新型税务文化的形成，南京地税贯彻了不断学习，持续改进的思想路线。为了进一步地推动南京地税的绩效管理，在建立以领导为核心的精英团队的基础上，南京地税着手分析本部门的实际状况，包括制度现状、技术现状、成员素质现状以及组织文化现状，组织动员各级领导和员工全员参与建设高绩效的税务组织，建立组织战略目标，设计组织关键绩效指标，并逐步形成符合自身特点的绩效指标体系。南京地税的绩效指标体系涵盖了平衡计分卡技术的基本理念，它从职能行使类、管理运作类、外部评价类、创新发展类和年度个性类五个维度对南京地税的绩效指标进行了维度设计，并在“三级岗考”的基础上形成了“市局、分县局、各处室及各科所、个人”四级绩效指标体系，将平衡计分卡技术贯彻到南京地税组织的绩效管理当中，并成功实现了绩效的持续改进。这项实践引起了公共部门和研究机构的广泛关注，并成为公共部门尝试新型绩效管理手段的一个成功范例。 通过南京地税的案例，我们期望大家可以清晰地看到战略导向下的平衡计分卡技术是如何在政府组织中发挥战略制导和绩效管理功效的：即在平衡记分卡框架下，组织的关键绩效指标体系是如何形成和实施的，围绕着平衡计分卡管理，组织绩效管理如何得到持续改进与不断提升的？ 关键词：绩效管理；平衡计分卡；战略导向；流程再造；三级岗考 一、背景透视 （一）知识背景—作为驱动组织绩效管理有效工具的平衡记分卡 平衡记分卡是当今组织推动绩效管理，实现其战略目标的经典技术工具。它通过一定的指导性维度，将组织的战略目标分解、落实到互为关联、相互支持的绩效计划与管理体系，并将平衡记分卡有机融入到绩效指导反馈以及绩效考核激励中去，以此推动各个部门、每一个员工自觉实现预定的绩效计划，确保组织核心战略目标的达成。可见，平衡记分卡的核心理念是借助于这样的工具将组织战略目标有机转换为可以测量的绩效成果。 平衡计分卡最早产生于公司长期绩效管理实践。1978年，ADI（Analog Device）公司就进行了平衡计分卡的尝试。ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其他大多数公司一样，ADI每5年要进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。然而，人们发现，管理者们经常遇到一个战略问题，即“制定战略方案”常畅被当成一项“任务”，战略制定完成后，只示形成了一个文件，便被束之高阁，战略无法在公司的日常生产经营工作中得以贯彻执行，各部门工作难以围绕着战略要求展开。 1987年，ADI公司又开始调整公司的战略方案，与以前不同的是，公司决策层意识到战略管理不仅需要注重战略制定过程本身，更重要的是注意如何有效地实施战略方案。他们希望通过面对面地与公司员工交流和沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。于是，ADI公司的战略文件在形式上发生了重大变化，他们摒弃了以往那种长达几十页甚至几百页的战略文件，而是将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、顾客、供应商和社区，然后ADI在公司使命、价值观与愿景框架下，根据上述利益相关者的“利益”关联度，分别设定了战略目标并明晰了3个战略重点。 为了确保战略目标，特别是3个战略重点目标的实现，ADI公司推行了一个名为“质量提高”的子项目（Quality Improvem