石油工程公司在石油集团某工作会议上的交流发言.docxVIP

石油工程公司在石油集团XX年工作会议上的交流发言 　　XX年，XX工程公司以强化项目总承包管理为切入点，狠抓机制改革、管理挖潜、创新驱动、安全环保、合规廉洁和人才培养六大工程，新签合同额334亿元，营业收入162.6亿元，50余个总承包项目稳步推进，较好完成集团公司下达的各项任务指标。　　深入研究国内外工程建设领域各类风险因素，构建形成市场战略与报价决策委员会、项目执行策划和预算审批委员会两道风险“防火墙”，重点对数十项风险因素实施前置管理，努力做到谋划在前、防范在先。以沙特1350万吨/年磷矿项目为例，在投标报价和执行前期组织了多达十轮风险评估工作，重点对汇率、进度、技术和各种资源等11项风险因素及发生概率进行分析，针对国际项目严苛的罚则条款专门制定12项应对策略，在项目启动前制定了系统的风险防范措施，确保风险降低并维持在可接受水平。　　突出设计优化，打造最佳技术经济方案。牢牢把握流程优化、布置优化、设备优化和地下工程优化四大关键环节，建立健全设计优化奖励机制，持续加大三维协同设计软件推广应用力度，提前评估设计方案的可采购性和可施工性，实现了整个EPC管理资源的最优化。在目前世界单套装置规模最大的神XX煤400万吨/年煤炭间接液化(煤制油)项目上，多措并举狠抓设计方案和采购方式优化，取得显著成效，累计降低工程投资11.3亿元。　　牢固树立“合规是基础、内控是抓手、审计是提高”的理念，狠抓总承包项目过程管控，推动项目高效阳光运行。以云南千万吨炼油项目为例，作为合同额近百亿、采购订单达1200多个的超大型项目，公司着力强化效能监察，将合规和内控体系延伸到项目执行整个过程，努力打造阳光和廉洁工程。建立质量安全月讲评会制度，推行“计划落地、尾项上墙、责任到人、信息到位”，夯实QHSE管理基础。建立“项目内部客户关系”，通过设计、采购、施工深度交叉，实现进度、质量双重保障。推行“四加一”计划管控体系，即“总体进度、年度进度、三月滚动和三周滚动”进度控制加剩余工程量倒排计划，以日推周、以周推月，确保项目踏点运行。　　人才增值是企业价值的最大提升。XX工程公司探索开展项目经理序列建设，职业化项目经理队伍初具规模。试点启动为期一年的EPC项目经理后备人才培养计划，精心选拔出18名EPC项目经理后备人才，系统接受实战化培养，项目管理人才梯队进一步强化。截至目前，XX工程公司拥有各级项目经理300余名，初步打造了一支熟悉专业技术、管理协调能力较强、通晓国际商务规则、外语水平高的国际化项目经理人才队伍，为持续提升总承包管理能力奠定坚实的人才基础。