某燃气控股有限公司度经营管理分析报告.DOCVIP

新奥燃气控股有限公司 2002年度经营管理分析报告 新奥燃气控股有限公司 2003年元月 前 言 白驹过隙，2002年是新奥燃气集团专业化管理的第一年，也是快速发展的一年。在这一年中，各项经营管理工作均取得了较大的成绩。2002年，燃气集团共完成收入X亿，实现利润X亿，全面完成年度目标；6月3日，新奥燃气成功地从创业板转换主板；燃气项目开拓取得较大的进展，年内共完成19个城市的政府准入文件，13个新公司已注册，其中省会级城市1个，地级城市8个，县级城市4个，实现了历史性的突破；为适应燃气集团的高速发展需要，对《燃气管理模式》进行了较大的调整和修订并颁布试行；招聘引进和培训了47名中高层管理技术人才，即充实了急需的工作岗位，又为燃气事业的发展储备了人才；指导和完成了X个CNG、 Y个LNG场站场站建设工作；为应对燃气企业的不同历史背景和经营环境，财务部门及时调整和修订了《燃气财务指引》，规范了财务运作模式、规避了风险；两次调整了燃气集团的组织管理架构，使之更加适应适应燃气集团专业管理的需要；制定完善了《燃气价格体系》，修订出台了《价格管理办法》、《安全管理手册》、《消防保卫制度》等大量的基础管理性文件。 成绩是值得肯定的，但存在的问题依旧不容忽视。面对老企业市场逐渐缩小、新企业市场未取得突破的形势，制定行之有效的市场营销策划方案成为亟待解决的问题；大小规模不同、市场容量不同的各燃气公司，需要差异性的运作管理模式的支持；上下半年度业务量的巨大反差给燃气公司完成年度目标和总体战略目标带来巨大风险；部分公司的经营状况与年度目标出现较大差异；新老企业的文化差异给企业文化融合工作提出新的挑战。 2002年已经成为历史，总结过去、展望未来、检讨工作、调整思想、以利再战是我们面临的当务之急和首要问题。让我们共同努力，为新奥燃气成为行业领袖，成为行业巨人作出我们应有的贡献。 第二部分 经营管理状况分析 一、廊坊新奥燃气公司经营管理分析 从廊坊燃气2000年到2002年度的发展安装分析图来看，廊坊市的城市楼房气化率已达到75.6%。气化程度的提高，给市场的拓展带来新的难题和课题。在持续了两年的高速发展和高收入以后，如何拓展新的业务领域，寻找新的利润增长点，已成为廊坊燃气的首要问题。 2002年，也是廊坊燃气管理的变革年。在这一年中，一改以往的大安检为巡线与设备维护承包责任制，利用先进手段进行管网安全检测，进行了GIS系统完善，修订的抢险预案并进行了演练，有效的提高了运营的安全性。通过对呼叫中心的完善，维修员的培训定级，使用户服务工作也有了一个较大的提升。2002年，廊坊燃气还在信息化工作方面进行了有益的尝试，公司上下投入大量的精力和人力物力，完成了对职能域业务活动的分析和信息点的挖掘，为燃气公司信息化的管理工作做出巨大贡献。 应该引起廊坊燃气上下注意的是，计量管理工作存在较大的漏洞，1.6万户用户近两年未购气；市区楼房的气化率达到75.6%，剩余用户的经济条件较差，民用户开发困难加大；成本意识依旧未能得到有效提高，冗员增多，人力成本升高；老旧管网已近更新维护期，安全隐患增高；员工沉醉在样板企业的光环中，部分部门工作涣散、员工积极性不高。 二、葫芦岛新奥燃气公司经营管理分析 02年，葫芦岛公司民用户的安装完成情况偏低。源于公司年初制定的“以兴城、岛里为两翼，窥视东北燃气市场发展”的发展方针出现较大偏差，对工矿企业的发展遇到较大的挫折，未能完成公司的发展方针。虽经公司全体员工的努力，年度的市场发展完成较好，但公司上下半年的发展安装严重失衡，给企业的经营带来巨大的风险。 02年，葫芦岛燃气公司从各方面加强了管理。针对工商业户气费拖欠严重的情况，制定工商业户气费预付制，控制了应收帐款，缓解了资金流的压力；在服务方面，建设了新奥集团第一个外埠城市呼叫中心，提高了服务的技术手段；2002年初，通过了GB1级设计资质的审核验收；在兴城项目运作上积极探索项目管理的运作机制，对体现分公司管理架构，内部实际按照运营所机制运作，为新型小项目的运作方式进行了有益的尝试；下半年，公司领导针对市场开发的被动局面，及时调整市场开发和经营策略，重点面对房地产开发商进行攻关，有效地扭转了上半年经营的被动局面。 成绩应该肯定，但一些问题也不应忽视。气源不足的问题已经制约了葫芦岛公司的发展，液化气混空气的补充方案会造成公司的巨额亏损，对此问题，葫芦岛公司应在下一年度的工作中认真分析各种条件，尽快寻找应对措施；由于地方经济的特点，与替代产品的竞争较为激烈，要仔细进行客户调查、准确进行客户细分和定位，把握好时机，尽早进入大型工矿企业群；还要注意在进行客户发展过程中，不要暴露我方促成客户报装的意图，以免形成客户持款压价的局势，要注意执行统一的价格政策，避免把市场做乱；面对用户群体