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浅析烟草多元化企业集团的财务管理模式 　　 烟草多元化企业集团组建后，原有的财务管理模式已不能适应现实需要，重新构建与多元化经营特点相适应的财务管理模式势在必行。笔者试在建立以财务中心为核心的财务管理模式，以适应烟草多元化企业集团的经营现状方面做一些探讨。　　烟草多元化企业集团财务管理的传统模式　　以往，烟草多元化企业集团采取集权型财务管理模式，同时，一些企业在改进财务管理的过程中，借鉴了分权型和侧重集权、兼有分权型财务管理模式的一些做法。　　 集权型财务管理模式。这种模式弱化了各子公司的独立法人地位，仅把子公司当做分公司或内部车间，财务管理职责和功能完全集中于母公司。在集权型财务管理模式下，母公司掌握子公司的财务管理决策权，子公司的业务被看做是母公司业务的扩大，各子公司的融资、投资、收益分配等重大事项和产、供、销各经营环节及财务、人事任免统一由母公司控制。　　 分权型财务管理模式。这种模式强调子公司的独立法人地位，母公司不直接干涉子公司的财务活动和生产经营，财务管理决策权分散于各子公司。分权模式下母公司对子公司实行事后控制、间接管理，子公司在资本运作、财务收支、资产处置、财务人员配备等方面均享有充分独立的决策权。　　 侧重集权、兼有分权型的财务管理模式。这种模式是在集团总部指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权。母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务分权，不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行重点控制，强调结果控制。　　传统模式运用于烟草多元化企业集团产生的问题　　集权型财务管理模式引发的问题　　集权型财务管理模式忽视烟草多元化企业集团内各子公司的个性，母公司以行政干预代替市场需求，从而延缓甚至阻碍集团的持续发展。具体而言，集权型财务管理模式往往会造成以下负面结果。　　 财务决策成本和风险的最大化。在烟草多元化企业集团中，各子公司由于主营业务的差异，对财务决策的要求不同，各子公司的财务决策都由母公司进行，需要花费大量的人力、财力和物力，抬高了决策成本。另外，母公司承担着过度的决策压力，一旦决策失误，将会给集团内所有公司带来无法避免的经营风险和财务风险。　　 经营能力的退化。对市场的灵敏度决定了公司的存亡。处于集权控制下的子公司在经营决策中毫无自主权，很难保持适应市场经济应有的灵活性和创造性，当其需要独立面对变幻莫测的市场时，很难有独立生存的能力。　　 人力资源的浪费。高度集权容易挫伤子公司经营者和员工的积极性，使其丧失工作能动性，从而引起人力资源的闲置甚至流失。　　分权型财务管理模式引发的问题　　片面的分权型财务管理模式使烟草多元化企业集团内部的决策过度分散，子公司各自为政，难以达到整个集团的规模效应，具体表现在以下几个方面。　　 偏离集团的财务管理目标。过度分权不利于集团统一指挥，子公司按照各自利润最大化的财务管理目标各行其是，容易出现过分重视局部利益而忽视集团整体利益的局面，为实现集团价值最大化的财务管理目标带来负面效应，降低集团整体的市场竞争力。　　 不利于资源的优化配置。子公司拥有资本运作的决定权，集团不能统一调度资金，不能组织协调资产投资和处置，不能合理估计无形资产的价值，不能实现市场信息共享，容易造成重复建设、低估资产、闲置资金等资源浪费的情况。　　侧重集权、兼有分权型财务管理模式引发的问题　　侧重集权、兼有分权型的财务管理模式强调恰当的集权与分权，其缺点在于集权与分权的度不易把握，没有一个绝对的定量指标来衡量，实践中的随意性较大。烟草多元化企业集团在根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构特点分配财务决策权力时，仍难以解决财务运行模式和市场需求的一致性问题。客观地讲，在烟草多元化企业集团中，不是分权不够、分权太多，也不是集权不够、集权太多，关键是对每一个子公司、每一个部门、每一个岗位的职责权限的界定太模糊。因为职责权限不清，形成盲目地侧重集权，集权与分权的结果无法与其应承担的责任挂钩，导致在既定财务管理模式面前，管理者难以选择。　　建立以财务中心为核心的财务管理模式　　传统的财务管理模式，无论是集权、分权，还是二者兼而有之，母公司均不同程度地起着集中、指挥、调控的职能作用。在集团财务管理中，连接母公司与子公司的纽带是产权关系，应立足建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，弱化