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基于A通信企业流程组织优化与决策研究 　　摘 要：阐述了一种基于职能型组织的流程优化机制，由市场环境分析得出通信设备企业进行流程优化的必要性。分析了A企业的流程组织存在的问题，通过强矩阵管理来加强企业内流程管理组织的话语权；利用AHP法和专家调查法来对流程问题进行决策以替代原来的职能上级决策，使得决策更高效和专业，该方法在职能型组织中存在普遍适用性。 　　关键词：通信设备企业；流程；决策；供应链；职能型组织 　　中图分类号：F273 文献标识码：A 　　经过20多年的发展，我国的通信设备制造企业已经具备了与国际巨头相抗衡的竞争力。随着中国企业进入国际市场，原来利润丰厚的电信设备行业彻底告别了暴利时代，整个行业开始重新洗牌。事实证明，中国企业在技术上已经完全不落后于传统的西方大公司，根据世界知识产权组织公布的数据，2011年来自中国的中兴通讯股份有限公司和华为技术有限公司名列提交PCT申请人一、三位，见表1。 　　但在企业管理能力上，我们同西方的公司还存在一定的差距，尤其是我国一些传统优势的消失，如人力成本的增加和人民币进一步升值，再加之企业规模的扩大，组织臃肿低效、对市场反应速度下降等问题开始显现出来，企业的管理效率开始被提到了一个更为重要的位置。本文重点探讨在A通信设备企业中，如何构建快速有效的流程决策机制来提升企业的效率，并通过实例进行研究，以期得出有益的结论。 　　1 通信设备业市场环境分析 　　（1）全球的通讯设备制造行业已经由高利润时代转向微利时代，竞争的加剧和运营商集中采购的扩大，使得利润空间进一步缩窄。以A公司利润为例2001～2011年间，利润率大幅下滑。 　　（2）行业已经告别高增长时代。目前全球通信设备市场总体容量约为1 500亿美元，随着3G建设大潮的结束，运营商4G比预想的延后，行业天花板效益开始显现，部分企业开始向其它行业拓展。 　　（3）市场集中度进一步加大，几年前的全球电信设备商共有9家，包括爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电、摩托罗拉、中兴、华为。但随着北电破产、摩托罗拉出售和其它企业的合并，如今已整合为5大电信设备商：爱立信、华为、诺西、阿朗、中兴，预计行业将进一步洗牌，诺西首席执行官苏立预测，全球通信设备业未来将只剩3家。 　　（4）客户要求越来越高，客户更多地要求通信设备制造商提供综合通信解决方案，需要通信设备公司有强大的供应链整合能力，例如非洲的部分国家，因工业制造能力薄弱，从螺丝钉到铁塔都需要从该国以外采购，这就对设备制造商的供应链能力提出了更高的要求。 　　（5）随着中国企业市场份额的逐年步扩大，西方竞争对手开始发动了专利战和政治战，增加了竞争的复杂性，据英国《金融时报》报道，欧盟委员会可能最早在2012年发起对中国电信企业的反供销调查，在美国，华为与中兴屡被以国家安全为由在美国运营商采购中排除在外，另外非洲国家和中东国家的政治动荡也增加了行业的复杂性。 　　以上都表明A公司所在的行业竞争进一步加剧，如何提升自身对市场的反应能力，加强供应链对市场的反应能力，是A公司面临的一个严峻的问题。本文将从供应链流程如何快速优化入手讨论。 　　2 A公司供应链流程存在的问题 　　2.1 A公司流程组织架构 　　A公司目前采用了5层的流程管理架构，见图1。从结构上来看，A公司是典型的职能型组织，质量管理人员贯穿了公司的每个层级的职能单位，A公司流程管理框架完全依据职能框架。职能领导对流程人员实行管理，流程管理人员主要负责对对应的部门领导负责，流程部门从上至下实现弱矩阵的层级管理。 　　2.2 A公司流程组织存在的问题 　　（1）从图1可以看出，A公司流程工作人员上下级为弱矩阵管理，上级流程管理人员对下游流程管理人员没有实际的控制权。表面上看，流程人员贯穿各个层级的职能单位，但因流程人员的考核归属于各个部门，使得流程管理存在局限性，上层的流程管理单位不了解具体业务，而基层的流程管理人员了解业务流程却受到各所属部门利益的局限，使得其在一方面是流程的推动者，一方面又是流程的阻挠者。 　　（2）流程制定和梳理的权力在各业务部门，流程组织没有话语权，但涉及到跨部门的问题，尤其是涉及到职责变更、利益分配的时候，流程管理组织也无法推动。找职能上级协调，上级没有时间和相关精力及足够的背景知识去判断，效率低下[1]。所以下级部门在这种情况下，一般会固步自封，尽量减少跨部门流程的变更，流程无法达到最优，公司战略和客户感受被部门利益所替代。 　　2.3 A公司流程建设存在问题 　　流程决策组织缺乏有效的流程优化模型和相对公平的流程决策机制快速地进行决策，现有的流程决策一般采用开会的方式，一般由基层流程执行者主导，因涉及到各部门利益，会议经常反复召开，议而不决；或是最终