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基于BSC高职院校财务部门绩效管理实践 　　【摘 要】 文章将平衡计分卡（BSC）理论引入高职院校财务管理的实际工作中，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度构建以“积极筹资、严格管理、高效使用、热情服务”为核心的高职院校财务部门绩效管理体系。建立了具备可操作性的平衡计分卡指标体系，实现了高职院校财务部门的可量化绩效管理。通过在广东S高职院校财务处的具体实施，取得了良好的效果。 　　【关键词】 平衡计分卡； 高职院校； 财务部门； 绩效管理 　　【中图分类号】 G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）16-0092-04 　　一、引言 　　财务管理是高职院校管理工作的重要组成部分。高质量的学校管理必须以高质量的财务管理工作做保证。绩效评价是财务管理的基本前提。德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”要提高财务管理水平，很重要的一项工作就是要构建科学的绩效评价指标体系，实现可量化的绩效管理。 　　近年来，高职院校的内部情况与外部形势都发生了很大的变化。随着各项改革的不断推进，对学校的科学化与精细化管理的要求也越来越高；近年学校的规模也越来越大，办学经费有较大幅度的增长，财务管理的复杂程度也越来越高；学校领导对财务管理水平要求越来越高；教职工对财务管理服务质量的期盼也越来越高，这些都对当前财务管理的效率和效益提出了新的挑战。 　　本文提出遵循以“积极筹资、严格管理、高效使用、热情服务”为核心的财务管理模式，将平衡计分卡这一战略管理工具引入高职院校的财务部门绩效管理工作实践中，通过设计操作性强的可量化绩效考评指标体系，提高财务管理工作的质量与效率，推动实现高职院校战略目标。 　　二、基于BSC的财务部门绩效评价基本框架 　　20世纪90年代卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）提出了“平衡计分卡”（The Balanced Score Card，BSC）指标体系[1]。就高职院校而言，利用BSC框架，可以将学校的战略目标分解为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，从而有利于将战略转变为具体的行动，并通过对具体行动的改进和完善，保证高职院校战略目标的实现。 　　财务部门是高职院校实现社会责任目标的重要部门。在财务部门导入BSC工具进行绩效管理，可以实现科学评价部门与个人绩效，提高工作效率与工作质量。 　　在具体BSC指标的确定上根据计划财务处实际需要，采用了定量指标和定性指标相结合的方法[2]。在管理过程中，从BSC指标的制定到考核结果的反馈，都进行了积极沟通和交流，使考评者和被考核者双方就绩效目标、绩效考核标准以及考核方法等达成共识[3] ，根据考核结果查明了存在的问题，明确了改进的方向。 　　对于部分驱动性指标，由于影响因素多，主观性强，定量衡量难度较大[4]。为确保驱动性指标的顺利实施，在BSC管理体系的具体实施过程中，加强了职工服务意识的培养，建立了良好的内部组织文化和氛围。 　　三、高职院校财务部门绩效评价BSC地图 　　高职院校财务部门绩效评价BSC战略地图如图1所示，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面。 　　（一）财务层面 　　办学经费是高职院校生存和发展的基础，与本科院校相比，高职院校面临更大的竞争压力。因此，为了满足学校战略的需求，高职院校在财务方面对经费进行高效、合理的管理，以尽可能地提高绩效和规避风险。为此，从预算管理、核算管理、内部控制三个层面进行考量。 　　1.预算管理 　　预算是高职院校办学规模和发展方向的综合反映，是各种财务活动的前提和依据，是高职院校财务管理的核心之一。因此，预算管理要做到“事前预测、事中控制、事后分析”。具体包括：通过预算控制来推动部门经费的管理工作，提高学校各部门经费的使用绩效；通过对部门经费的使用控制，促进各个部门的成本控制理念，提高各部门资金使用效率；通过财务分析，对各部门资金使用绩效进行评价，将评价结果作为调整支出结构、安排预算的重要依据。 　　2.核算管理 　　针对高职院校经济事项的合规性、合法性、有效性和真实性进行审查，包括对原始凭证、记账凭证、会计账簿及会计报表的审核等。 　　3.内部控制 　　要实现高职院校财务的健康稳定和可持续，满足学校发展的要求，应该在内部运营流程和管理制度方面做到制度管人，流程管事，包括：内部控制制度的建立、风险识别和评估体系的建立、各类经济合同管理制度的建立和资金的规范使用等方面。 　　（二）客户层面 　　把高职院校财务部门的客户分为两类：内部客户（主要是学校师生和学校决策层）和外部相关者（主要是上级财务主管部门、工商、税务和银行等）。为了获取财务成功，财务部门需要在客户层面做好以下两个方面工作来