制造工程部2008年工作总结报告.docVIP

PAGE PAGE 8 东风乘用车公司制造工程部2008年工作总结 一、2008年工作总结 2008年，在东风汽车公司和乘用车事业部各级领导的亲切关怀和正确领导下，在事业部各部门的积极支持下，我们取得了三方面的成绩：武汉工厂建设达到了“1210”投产（SOP） 的目标，营销中心已投入使用，焊装、总装车间投入试生产，冲压、涂装车间进入调试阶段，公用动力等外网工程具备供应生产用介质的条件；圆满完成了BF三厢车的生产准备任务，BF两厢车的生产准备工作按计划正常推进；逐步建立和完善了制造生产体系和技术体系。 　　（一）积极推行项目管理模式，加强项目进度、费用和安全管理，保证工厂建设目标的顺利实施。 1. 一支精干高效的项目管理团队有力地保证了是工厂建设的成功实施。 在制造工程部工程技术人员严重不足的情况下，成立了项目管理委员会，成员由事业部与东风设计研究院组建联合组成，同时设置了工艺设备、公用动力、工程设计、采购服务和工程管理等平台，建立了一支精干高效的项目管理团队。一年来，制造工程部参与工厂建设的每一位职工在工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地完成项目推进过程中领导安排的每一项任务，并在做好本职工作地基础上，不断学习钻研，努力提高自己的施工管理水平和现场处理能力；同时在思想上严格要求自己，不断加强自身修养，在与施工承包方的业务往来中始终保持廉洁自律；在作风上艰苦朴素、求真务实，为工厂建设尽心尽力、努力工作。 在工厂建设过程中，项目团队中每一位成员都牢记自己的职责，工作中雷厉风行、能征善战。大家心中都熟知这样一句话“紧前不紧后”，即发扬 “三快”作风，督促承包商中标后快速进点，施工准备组织迅速，立即形成开工态势。在项目推进过程中，实行急事急办，特事特办，对影响工期的子项采取先解决后汇报的方式，一旦决定的事项,全体管理人员做到了全力以赴执行。 2. 切实可行的项目进度控制措施，保证了工厂建设目标的顺利实施。 武汉工厂建设是工业化项目中内容最多、难度最大、任务最艰巨部分。为了保证项目按项目总进度计划顺利推进，制造工程部除安排专职人员项目的关键节点进行监控外，还在项目管理委员会单独成立进度控制室负责本部分项目的日常进度控制工作。 项目进度计划的分级管理，为项目进度控制的宏观掌控提供依据。在项目规划阶段，项目管理办公室首先依据工业化项目总进度计划编制了项目主进度计划及里程碑进度计划；各管理平台再分别编制各自的平台进度计划，如设计计划、采购计划、成本控制计划、施工计划、竣工验收计划等二级进度计划；最后要求各承包商或供货商依据二级进度计划发展三级进度计划。??? 对于具体的单项工程，项目进度控制贯穿工程实施的全过程。在项目招投标阶段要求投标商在招标文件中对该项工程的施工进度进行详细的策划，明确该项工程的开工、完工时间及阶段目标等。项目施工合同签订后，要求项目监理单位则是在承包商制订的进度计划的基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出详细进度计划或分项工程进度计划，以此作为项目管理委员会对施工承包商上报的三级进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行。在工程施工阶段，施工承包商将时时向项目进度控制平台报告的子项工程季度、月度、周和日进度计划，如何具体组织和安排生产，并实现进度计划目标的，项目进度控制工程师将依据此计划进行跟踪和监督，一旦发现进度超前或延后，就立即分析其中的原因，督促施工单位原有进度计划进行调整并采取相应的纠正措施，确保各子项目按计划、按步骤有条不紊的推进。 强化项目进度的日常管理，建立健全各项例会制度。为了保证项目进度控制的长效性，项目管理办公室在每周一上午10:00开进度例会，要求各平台和相关单位、各施工承包商方均参加进度专题会，协调各工程实施过程中出现影响进度的问题，及时提出解决方案，并形成纪要作为进度协调的依据；若需要上一级领导决策的问题及时上报项目管理委员会批准以便随时决定召开专题进度会议讨论。各平台负责计划控制的专业工程师，配合计划控制室的工作，每日按要求对计划进行跟踪控制，对实际工作完成量做出准确的记录，在每周三下午4:00之前各平台向计划控制室汇报一周进度计划执行状况，提供及时的进度信息，对实际工作出现的大偏差做出提醒、推测和报告，并对出现的较大计划偏差做出初步分析，向计划控制室提出调整和补救措施的建议等。进度计划室在每周四下午4:00之前将进度计划汇总，并撰写东风乘用车项目管理周报，作为每周五上午10:00召开的项目管理现场会的报告内容，提交例会讨论并做出相关决定事项，会后以纪要形式告知与会人员和相关部门领导。 正是因为上述行之有效的进度控制，才保证工厂建设项目的顺利推进。到目前为止，除了涂装车间工程由于2008年元月份的雪灾以及随之而来的钢材涨价等因素影响造成工期延误两个月，以及中心仓库工