唐钢铁前系统 提升成本控制力的思路和实践5rdbnjyy.doc

唐钢铁前系统 提升成本控制力的思路和实践 市场经济环境下，企业的竞争无非就是产品和生产成本的竞争，有好的产品、当然也包括好的服务，才会赢得用户的信任，争得相应的市场份额，也才能使产品变成收入；同时还要有相对低廉的成本才可能从收入中获得经济效益，特别是在市场竞争十分激烈的情况下，成本的竞争力更是企业生存的重要条件。 改革开放以来的30年，在中国经济快速发展的大环境下，中国的钢铁工业也呈现了突飞猛进的壮大，钢铁产能一举突破9亿t。然而，自2008年以来，随着国际金融危机和经济危机的蔓延以及我国国民经济转型期的到来，钢铁市场竞争也日趋激烈，中国的钢铁行业进入了微利甚至亏损的严冬时期。这也使得如何降低成本、如何提升成本控制力成为钢铁行业最重要课题之一。 1 对成本控制力的解读 思想意识的转变是工作思路转变和工作效果提升的前提，只有对成本、降低成本、成本控制力有了深刻的认识，才可能真正提高成本控制力。 1.1什么是成本？如何降低成本？ 这两个问题看来似乎很简单，然而，通过十几年来的实践，我们才真正领会到其内在的实质。 简单地说，企业为了生产出产品并送到客户手里所投入的所有资源的总和就是成本。但深入的理解之后，我们逐渐看到成本分多个层次。 最初我们关注较多的是费用和以技术指标为代表的消耗成本，这是几年前我们降低成本的主要对象，现在看来这些只能说是“表观”成本。 通过对维修费用的分析，我们想到了维修和维护、技术改造的关系，提出了“变维修费用为维护和改造费用”，即通过设备的精心维护和合理的技术改造降低维修费用，从而降低成本，这是几年前我们对成本深入理解的初步成效。 高炉的每一次事故或每一次炉况波动都带来成本的大幅度升高，2007年以来，通过强化基础管理、优化高炉操作制度，保持了高炉的长周期稳定。相比之下，成本大幅度降低，这让我们深刻认识到：高炉的稳定是最大的降成本措施，也是其他降成本措施的基础。 2009年，公司进行了大规模的环境治理和现场治理，当时正是钢铁市场进入低谷的时期，有很多人担心环境治理的投入会拖了降低成本的后腿。后来我们意外地发现成本大幅度降低了，这是清理了厂区内的外部人员，实行了门禁制度而减少了损失；是集中了办公、更衣、洗浴，降低了费用，减少了能源消耗；是环境治理、减少排放，回收了可贵的资源；是职工工作环境的改善，提升了素质，提高了工作效率；再后来还有我们企业形象，治企理念的转变为我们引来的同行和社会关注，产生了品牌效应，更是创造了巨大的经济效益。这一次让我们深刻理解了“隐性成本”的概念。 2010年，公司提出了“能源成本”的概念，实施了能源二次利用的改造，把很多原来看来是正常排放的二次能源充分利用起来，由此，炼铁系统由用电工序变成了电力输出的工序，这让我们对成本的理解又有了新的“惊喜”。 2011年，炼铁厂与炼焦制气厂合并，不到三个月，焦炭成本降低了100元/t，目前已累计降低吨焦成本300多元，而且焦炭质量也达到历史最优。这是公司“系统优化”理念和发挥“整合优势”的良好体现。 2012年，公司提出了“转变生产组织模式”和“全成本”概念，特别是与浦项的对标，促使我们对支撑高产量和单纯先进技术指标所消耗的成本进行了深入的分析，也因此使得“结构成本”成为我们关注的又一个焦点，进而实施了优化配矿结构，采用经济炉料措施，使成本得到大幅度降低。 2013年，随着公司“全球化的视野、国际化定位”等发展理念的提出，对于大量使用资源的铁前系统，又把“资源成本”列入研究范围，要在全球范围内寻找性价比好的资源，努力提高对资源的掌控能力，这将把成本的概念引入更广泛、更深远的领域。 近期，公司实施了管理机制的变革，铁前系统实行了更大范围的整合，按照公司的要求和现实的需求，我们对整个铁前系统的管理资源、技术资源进行了重新的分配。这一过程中，一方面通过管理水平和技术水平的提高降低成本；另一方面，通过管理效率、工作效率的提高，显现出管理成本、人工成本的降低。 还有，公司对“物流成本”、“资金成本”、“社会附加成本”也都在进行不断的研究、优化。 由此可见，一个企业在其进步的不同阶段，对“什么是成本、如何降低成本”的理解也是有不同层次。并不断深入的。 1.2 什么是成本控制力？如何提高成本控制力？ 显然，降低成本对企业是一个非常重要、非常复杂的管理行为，因此，我们从概念上把“降低成本”升格为“成本控制”，把“成本控制力”作为企业竞争力的一个重要指标。 从字面上看，“成本控制力”是一个企业控制成本的能力，实际上成本控制力体现在企业管理的各个方面。 首先，是对成本概念的解读能力。如前所述，对成本概念的解读不是“一蹴而就”的，是随着企业的发展不断深入的，需要有更广阔的视野、更深远的思想意识。相同的企业当中，最早能够深层次解读成本概念的企业也就占据了控制成本的先机，