组织优化和岗位分析曹子祥.doc

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组织优化和岗位分析曹子祥

第一讲 组织结构的重要性 人力资源管理是一门非常核心的管理课程,也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区,例如,认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总,主角是公司所有的干部,人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 ◆ 导演的作用 安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱,即人力资源部安排老总做什么,各个部门做什么,员工做什么,什么时候做岗位分析,什么时候做绩效考核,怎样定绩效指标,选用什么样的模板,什么样的方法,怎样改进,怎样推进…… ◆ 跑龙套的作用 收集汇总各种信息,提供服务,提供辅导…… 岗位分析组织结构优化的作用 岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。 德鲁克说:无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织,包括医院和学校,对管理适当的定义只能有一种,就是让人力资源充分发挥生产力的作用。 这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理,这与人们的实际体会是一致的,经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中,岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心,其他都是围绕着此来做的,例如,招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础,职责就不确定,就没人标准进行考核了。 【案例】 组织架构好比自然界的金刚石和石墨,金刚石非常结实,因为它的内部结构是相互藕合,相互支持,共为一体的,而其构成元素是非常廉价的碳,之所以能够变得强有力,是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子,石墨就完全不一样,非常软,这也是组成结构所致。 怎样做组织结构优化 如果工作职责不清,只是给一个大框框,没有具体细化成切实可操作的内容,那么可能有重叠的部分,也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动,事情做起来比较难。 【案例】 可视宝电子有限公司是一家行业领先企业,公司成立10年了,在公司迅速发展的同时,管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情,让李总感到如果不花大力气从根本上解决,可能会发生更大问题,带来更多损失。 例如,一位重要客户的订单无法按时交货,导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任,是他们的生产计划性不强,生产安排不当,生产效率低下造成的;生产部认为主要是采购部门的责任,因为交不了货的直接原因是备料不齐,导致无法生产;采购部则抱怨销售部门,说他们订单太急,元器件供应商根本没有办法供货,并且销售部门经常修改订单,打乱了他们的采购计划,造成退货,甚至死货,导致生产部门工作不便。 问您认为可视宝公司有什么问题?部门之间相互抱怨说明了什么? 点评:导致可视宝公司发生问题的原因是:一方面是风气不好,推卸责任,另一方面是各部门的职责界划分限不清,责任不明。 这样的问题似曾相识,很多企业都有,但表现形式不太一样,这就是低效率。 销售部是管销售的,研发部是管研发的,生产部是管生产的,设计部是管设计的,财务部是管财务的,可是具体的职责,不同的公司是不一样的,同一个公司不同时期也是不一样的,要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。 上述案例中是组织结构中内部协调出了问题,还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题,以及流程问题。 【案例】 客户打过来一个询价电话,怎样来处理这个电话本身就有一个流程:如先给客户介绍情况,再询问客户的情况,然后把公司的情况、产品的情况介绍一下,接着把这些内容汇成一个单,传给下一个部门……这就是流程。 流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程,流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做,找窍门、寻绝招、照抄知名企业,如果是这种浮躁的状态,永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好,组织架构优化好,流程造好,岗位职责明确好,人员的培训、筛选、淘汰、考核,才可以不断进步。 作为上司,要把很多时间用在制定、优化流程和规范上,使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件,再变成流程。所以,流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线,没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上,需要做好以下工作: ◆ 制度建设; ◆ 团队建设; ◆ 文化建设。 第二讲 透视组织结构(上) 组织结构的定义 对于同样的一群人,应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程,结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。 ◆ 组织的力量是通过组织管理串起来的,通过组织架构、流程、责任串起来的。 ◆ 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。 最常见的组织结构 尽管有若干的部门与职能,但总体上可以归为典型的三类。 直线职能结构 图1-1 直线职能结构图 【图解】 总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源

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