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基于控制流程母子公司绩效评价探讨 　　[关键词]母子公司；控制流程；绩效评价 　　[摘要]基于控制流程的母子公司绩效评价体系将母子公司绩效评价指标体系分为投入绩效评价、过程绩效评价和产出绩效评价三部分。投入绩效评价包括员工和供应商评价；过程绩效评价包括创新、经营、售后评价；产出绩效评价包括财务绩效和客户绩效评价。 　　[中图分类号]F270 3 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1003―8353(2007)03―0183―04 　　 　　母子公司绩效评价是母公司对子公司的绩效评价。与单体企业绩效评价相比，其特殊性源于母公司对子公司管理的特殊性。在母子公司关系中，公司与子公司分别作为独立的法人实体存在，管理控制是母公司实现对子公司管理的重要方式。母公司通过控制机制实现对子公司的管理，以达到减少代理成本、激励子公司经理层和实现企业集团整体价值最大化的目的。绩效评价是母公司对子公司控制(下文简称母子公司控制)的重要手段，母子公司管理控制与绩效评价是融为一体的，始终贯穿于母子公司控制流程中，母子公司控制的效果通过子公司绩效得到反映；同样，母子公司绩效往往取决于母子公司控制的水平，其绩效评价研究也应该建立在母子公司控制基础上。因此，有必要建立基于控制流程的母子公司绩效评价体系，使母子公司绩效评价为母子公司控制服务，并最终促成母子公司战略的实现。 　　 　　一、母子公司管理控制机制与绩效评价 　　 　　学者们从不同的角度对母子公司控制机制分别分类。Jarillo和Martinez(1990)将控制机制分为正式和非正式两种，其中正式控制机制中包括产出控制(Output Control)，即对于组织单位管理层次所呈报的档案、纪录及报告所做的评价。明茨伯格称此控制机制为“绩效控制”，如财务绩效、技术报告、销售和营销资料等。 　　曾纪幸、司徒达贤、于卓民(1998)将控制划分为四类：行政控制、人员控制、绩效控制以及文化管理机制。余明助(2000)指出曾纪幸等所提出的绩效管理机制即为产出控制，主要有绩效报告制度、利润中心、绩效评价、薪酬激励等，即根据子公司的运营状况来激励与约束子公司高层管理人员。 　　欧驰(Ouchi，1977)将控制视为一种评价的过程，即将控制分为输出控制与行为控制，输出控制中认为经理人的最终绩效是由收入、市场占有率和获利率来衡量，而行为控制强调由政策与程序来引导管理的决策。当组织绩效难以评价且任务复杂程度高时，组织无法以行为控制和输出控制直接控制员工，就会特别重视“输入控制”，以弥补行为控制与输出控制的不足。 　　余明助、秦兆玮(2002)将控制按照行为控制(Behavior Control)、产出控制(Output Control)、社会控制(social Contr01)三种类型：行为控制是指组织通过集权官僚控制、清楚的程序、紧密的监督和行为评估来影响个人或群体达成目标过程所采行的手段；产出控制包括绩效标准设定、评量、采取修正行动的传统性控制，对子公司运作阶段成果的评估控制，建立子公司报告制度来搜集成果信息，再配合人员薪酬制度的建立，使子公司的绩效与财务奖励联结，以减少监督成本；社会控制又称为文化控制，是指透过共享的价值观与文化，在管理者之间建立起具有共同目标、价值观、信仰的环境，以便能够控制其行为与决策。 　　根据上述学者对控制机制的分类，作者按照控制流程将母子公司管理控制分投入控制、过程控制及产出控制。这三种控制类型相互作用，相互补充，共同组成了一个完整的母子公司控制链条。投入控制是指通过对子公司的人力资源、供应商原材料等投入状况进行评价与监控，防患于未然，同时也有利于过程控制的开展，是一种事前控制；过程控制是指对子公司整个运营流程进行全方位的评价与监控，是一种事中控制，它能够有效地监控子公司的运营过程，更易于对子公司进行产出控制；产出控制也叫结果控制，是指通过对子公司经营结果进行评价来控制子公司的运营，避免出现大的绩效目标偏差，提高整个企业集团的收益水平。 　　母公司为了有效控制子公司，需要根据母子公司的控制流程对子公司的投入控制、过程控制和产出控制三个阶段进行绩效评价。基于此，本文提出了基于控制流程的母子公司绩效评价模型。(如图2)。在投入控制阶段，子公司投入了人力资源、原料等资源，对此阶段进行投入绩效评价有助于提高投入资源的质量和使用效果，促进过程的改进和产出的提高；在过程控制阶段，子公司将投入的资源进行转化，这一阶段决定了产出结果的效果与效率，对此阶段进入过程绩效评价有助于提高子公司的内部运营流程；最后为产出控制阶段，此阶段的产出绩效评价是检验子公司盈利能力、发展能力、偿债能力的最重要手段，有助于准确评价子公司的真实业绩。 　　 　　二、基于控制流程的母子公司绩效评价