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成功的项目管理 清华大学工业工程系 李牧原 2005年3月5-6日 深圳，富士康 李牧原联系信息 地址：清华大学舜德楼5层515室 100084 清华大学工业工程系 电话：010-mail：ie_pmo@ joanna.lee@ 提要 项目与项目管理 项目组织与项目团队 项目的启动与项目计划 项目的实施、跟踪与控制 项目收尾过程 与项目综合评价 企业项目管理制度化进程 项目的实施、跟踪与控制 五个管理过程 项目计划过程：从WBA开始到CAP结束.（成本帐目计划） CAP控制说明计划，包含了全部项目范围。 起于目标---止于控制点 集成所有项目资源、项目要素，将项目管理汇集成有机的整体。 整体之和能力大于各要素部分之和能力 范围核实与质量检查 相同 项目中期评价 项目阶段验收 项目交接 同属于项目控制的内容 不同 范围核实 针对与项目工作范围 该做的是否都做了？ 质量检查 针对工作完成的质量标准 完成的工作是否符合要求 范围变更控制 范围变更通常是改变项目计划基准的源头！ 引起范围变更的因素 一个外部事件 最初制定范围时的漏项 一个增值的要求（通常来源与客户） 范围变更管理流程 成本控制 成本预算基准线 项目经理的两难选择 简单的考核方式 进度进展如何？ 实际进度与计划进度比较。进度完成% 成本控制的如何？ 实际成本与计划成本的比较。成本支出% 挣值与挣值管理 挣值EV：截止度量日，项目项目累计完成工作的预算成本。Earned Value 挣值管理EVM：是综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法。 挣值管理参数 计划值PV或BCWS：计划工作的计划成本 Planned Value 实际成本AC或ACWP：实际完成工作的实际成本 Actual Cost 挣值EV或BCWP：实际完成工作的预算成本 挣值管理-EVM 用挣值管理分析项目状况 绩效执行指数 进度绩效指数：SPI SPI = EV ÷ PV SPI＜1，进度拖延；CPI＞1，进度超前； 成本绩效指数：CPI CPI = EV ÷ AC CPI ＜1，成本超支；CPI ＞1，成本节省 执行指数用于趋势分析，预测未来的执行情况。 完工估算 完工预算BAC：完成项目时的预算（项目预计总成本基线； 剩余工作估算ETC：基于度量日到完成项目是的估算； 完工估算EAC：在度量日根据项目进展做出的项目总预算 完工估算 讨论 引入挣值管理的意义 综合进度、成本、挣值三项指标，客观全面的描述项目状态。 实施项目全过程的动态管理。 完工偏差 VAC=BAC-EAC 说明全部工作的预算价值和全部工作的概算价值的偏差 挣值管理总结 3个基本参数 PV；AC；EV 4种完工估算 EAC=BAC/CPI； EAC=AC+BAC-EV； EAC=AC+（BAC-EV）/CPI； EAC=AC+ETC 5个绩效指标 SV；CV；SPI；CPI；VAC 挣值计算的常用方法 50-50规则：当工作开始时将PV的50%计入帐目，作为EV的依据，该工作完成时计入剩余的50%。 20-80规则：比较保守的计算方式 0-100规则：最保守的方式 练习： A项目总预算180万元。截止今日实际支出成本110万元，原计划截止今日支出100万，以完成工作的预算成本106万元。 计算SV；CV；CPI；SPI？ 假设前期的影响绩效的因素是偶然的，估算全部完工时的总支出？并计算完工偏差？ 练习 AC=110；PV=100；EV=106; BAC=180 SV=6；CV=-4 CPI=0.96; SPI=1.06 EAC=184 VAC=180-184=-4 项目的动态管理 项目中的风险控制 跟踪已识别的风险 监视残余的风险 识别新的风险 评估风险应对计划的有效性 不断重复上述过程 回顾风险 概念 发展 执行 终止 风险发生否？ 风险变化否？ 风险控制的方法 启动应急计划 采取权变措施 控制风险的关联效应 风险的关联效应 风险事件往往象滚雪球一样，产生关联效应。风险控制的关键就是防止关联风险发生，控制雪球效应，要不断识别风险网络和它们之间的累积效应。 例：中美史克PPA的危机管理 风险的联合概率 质量保证 质量控制 7种质量控制工具 帕雷托图 鱼刺图 鱼刺图 帕雷托图 流程图 流程图 既是质量计划的工具也是计划控制的工具 计划工具时：预测可能在什么地方发生问题 控制工具时：侧重已经发生问题查找原因。 直方图 散点图 趋势图 检查表：用表单形式做检查对照 检查表（Checklist） 属