战略管理大纲2014.docVIP

战略管理职能图 建立与战略相适应的组织宏观 建立与战略相适应的组织 宏观环境分析 战略实施制定战略目标体系制定事业部战略、职能战略资源配置 战略实施 制定战略目标体系 制定事业部战略、职能战略 资源配置 产业环境评价 战略测量与调整制定、评价、选择公司战略 战略测量与调整 制定、评价、选择公司战略 实施计划与 实施计划与保障 标杆与竞争对手分析 资源与能力分析实施与 控制制定业务、职能战略宏观环 境分析 资源与能力分析 实施与 控制 制定业务、职能战略 宏观环 境分析 资源与能 力评价战略测量与调整行业机会分析 资源与能 力评价 战略测量与调整 行业机会分析 战略测量与调整 战略测量与调整 战略实施战略制定战略分析 战略实施 战略制定 战略分析 战略测量与调整战略实施战略制定战略分析 战略测量与调整 战略实施 战略制定 战略分析 战略管理大纲 管理重点 管理要求 卓越绩效准则 总则 建立和健全公司战略管理平台，通过规范的战略管理体系，系统地指导公司战略管理活动。 战略分析 组织成立公司战略规划组织，明确小组成员的职责分工。 明确公司的愿景、价值观和使命。 收集、分析、研究宏观环境、公司所处的行业环境、行业标杆企业及竞争对手的数据和信息，发现公司的发展机会及需要避免的威胁。 收集、分析、研究公司资源、能力、公司竞争力的数据和信息，找出公司的优势和劣势，确定公司能做什么。 分析现行战略的运行效果。 建立公司战略目标体系（长、短期发展目标）。 战略分析过程应营造一个创新的环境，使用但不限于SWOT分析方法。如：PEST、波士顿矩阵、波特五力模型等。 2.1.a 战略制定过程 (1)战略策划过程 组织如何进行战略策划？关键过程步骤有哪些？谁是关键参与者？组织长、短期策划的时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？ 组织的战略策划过程如何应对组织敏捷性和运营灵活性需求？ (2)创新 组织如何创建一个支持创新的环境？组织如何识别战略机会？组织如何确认哪些战略机会是值得追求的明智的风险？哪些是组织的关键战略机会？ (3)战略思考 作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？ 组织的战略机会和战略优势； 组织持续性方面的风险； 战略策划过程及信息中潜在的盲点； 组织执行战略规划的能力。 (4)工作系统和核心竞争力 组织的关键工作系统是什么？组织如何做出工作系统决策？组织如何决定何种关键过程由外部供应商和合作伙伴来完成？这些决策如何考虑组织、潜在供应商和合作伙伴的核心竞争力？组织如何确定未来的核心竞争力？ b. 战略目标 (1)关键战略目标 组织的关键战略目标及完成时间表是怎样的？这些战略目标中最重要的目标值是什么？组织有哪些关键变化 (如果有的话)，如何策划在组织的产品、顾客、市场、供应商、合作伙伴和运营中？ (2)战略目标思考 组织的战略目标如何： 应对组织的战略挑战和平衡组织的核心竞争力、战略优势和战略机会； 平衡长短期时间区间； 考虑并平衡所有关键利益相关者的需求。 P.2.b. 战略背景 组织在业务、运营、社会责任和人力资源方面所面临的关键性战略挑战与战略优势是什么？ 战略制定 根据战略分析，在上级公司战略框架下拟定公司总体发展战略。 根据公司总体发展战略，拟定职能战略、事业部/分公司战略。 对拟定的战略进行分析，结合公司所处的业务发展生命周期阶段、公司的风险偏好、核心竞争力、利益相关者关系等情况。选择符合公司实际情况、兼顾公司未来发展的战略。 2.1.a 战略制定过程 (2)创新 组织如何创建一个支持创新的环境？组织如何识别战略机会？组织如何确认哪些战略机会是值得追求的明智的风险？哪些是组织的关键战略机会？ (4)工作系统和核心竞争力 组织的关键工作系统是什么？组织如何做出工作系统决策？组织如何决定何种关键过程由外部供应商和合作伙伴来完成？这些决策如何考虑组织、潜在供应商和合作伙伴的核心竞争力？组织如何确定未来的核心竞争力？ 战略实施 建立一个与战略相适应的组织。 制定支持公司战略实施的资源预算计划，在公司关键价值链环节进行资源配置。 为保证公司战略落地，将公司战略目标按年度、季度分解到各单位、各岗位。 根据分解的战略目标，制定公司、各单位、各岗位的年度、季度战略实施计划。 根据战略实施计划，定期对各单位、各岗位员工计划执行情况、 目标达成情况按照既定的测量方法（如绩效考核）进行测量和汇总，并通过信息化平台实时通报。 测量应确保科学性、及时性和完整性，以保证战略实施信息的真实性。根据公司实际情况，采取必要的措施，如测量结果与员工薪酬、奖金、职业晋升相挂钩，来保障战略目标的达成。 根据上面确定的绩效测量项目或指标，对公司未来长、短期的绩效进行预测，同时将预测的绩效与竞争对手的绩效、行业标杆