第7部分20信用与存货管理.ppt

一、应收账款管理的目标 应收账款是指公司对外销售商品或提供劳务时采用赊销方式而形成的应向购货方或接受劳务方收取的款项。 1.机会成本 2. 管理成本 影响应收账款投资规模的因素 ： （1）公司的销售规模和市场竞争状况 （2）赊销占销售总额的比例 （3）公司的信用政策 应收账款的计算 任何一家公司投资在应收账款上的金额都取决于赊销金额和平均收账期间。 忽略浮游量 应收账款=日均销售收入 × 平均收账期间（ACP） 信用政策 1。信用期间 （二）信用分析 ● 收账政策是指公司向客户收取逾期未付款的收账策略与措施。 最优信用政策 使用持有成本和机会成本来评价信用决策： （1）“持有成本”是授信时必定会产生的现金流量。持有成本和所增加的信用金额呈正向相关。 （2）“机会成本”是拒绝授信所丧失的销售收入。授信时，机会成本就会下降。 17.*  17.* The available balance is more important than the book balance. The firm doesn’t want to bounce checks, but they also don’t want to carry excess cash. 例：信用政策评价——第II部分 现金流量增加 (100 – 40)(1 050 – 1 000) = 3 000 增量现金流量的现值 3 000/0.015 = 200 000 转换成本 100(1 000) + 40(1 050 – 1 000) = 102 000 转换的NPV 200 000 – 102 000 = 98 000 因此，该公司应当转让其销售政策 20-* 允许信用销售的总成本 置存成本 应收账款占用资金的机会成本 坏账损失 信用管理和收款管理的成本 短缺成本 由于信用政策严格而失去的销售机会 总成本曲线 置存成本和短缺成本之和 最佳信用政策就是能使总成本曲线最小时的销售政策 20-* 最佳信用金额 总成本 持有成本 机会成本 成本/美元 信用扩张水平 信用分析 判断可授予哪些客户信用 收集信息 判断信用程度 信用5C分析 信用评分 20-* 例：一次性销售 NPV = -v + (1 - ?)P / (1 + R) 某公司正在考虑对一位新客户授予信用。产品变动成本为每单位$50; 目前的销售价格是每单位产品$110; 违约概率为15%; 而月必要报酬率为1%。 NPV = -50 + (1-0.15)(110)/(1.01) = 42.57 盈亏平衡点时的概率为多少？ 0 = -50 + (1 - ?)(110)/(1.01) ? = 0.5409 or 54.09% 20-* 例：老客户 NPV = -v + (1-?)(P – v)/R 在前例中，如果那位客户是公司的老客户，NPV会是多少？ NPV = -50 + (1-0.15)(110 – 50)/0.01 = 5 050 老客户的价值是非常重要的（否则为什么要强调客户服务质量呢？） 只要变动成本低于销售价格，对每位客户都允许信用销售一次是值得的。 如果某位客户有违约记录，你可以从此取消他的信用销售资格。 20-* 信用信息 财务报表 关于客户在其他公司支付历史情况的信用报告 银行 在本公司的支付历史情况 20-* 信用5C分析 品德——客户履行债务的意愿 能力——客户以经营现金流量来偿还债务的能力 资本——客户拥有的金融资产储备 担保——客户违约时的保护性资产 条件——一般性的经营条件 20-* 收款政策 应收账款的监督 关注与信用政策相对应的平均收账期 使用账龄分析表来判断迟付比例 收款政策 给客户寄信，通知其应付账款逾期情况 打电话 利用收款中介 采取法律行动 20-* 存货管理 存货可能占到公司资产的很大比重 持有过量存货的成本可能是非常高的 持有的存货不充分所带来的成本也可能是很高的 存货管理的目标是在持有过量存货和持有不做存货之间寻找权衡点 20-* 存货的类型 制造业公司 原材料——生产过程的起点 在产品 产成品——已可以发运或销售的产品 注意，一家公司的“原材料”可能会是另一家公司的“产成品” 不同类型的存货在流动性方面可能存在着惊人的差别 20-* 存货成本 持有成本占每年存货价值的20%～40% 储存和追踪 保险与税 冷背残次或被盗 资本的机会成本 短缺成本 再订货成本 失去销售机会或失去客户 综合考虑两类成本，然后使总成本最小化 20-* 存货管理 - ABC 以成本和需求来对存货进行分类 短缺成本大的项目应比短缺成本小的项目储备更多 价格昂贵的项目通常持有的数量低一点好 价格不贵的基本材料可适当多储备一点 20-* EOQ模型 EO