麦肯锡高层管理论从品牌杠杆的应用.pdf

管理营销资源中心 / 品牌杠杆运用 作者：David C. Court, Mark G. Leiter, Mark A. Loch 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1999.2 杠杆运用品牌的绩效、个性与知名度制订营运策略，可迅速扩张品牌效益 品牌行销是近年来的热门话题。主要原因是，许多最高主管已发现，一个强势的品牌，可以 为股东创造可观的价值。根据我们的分析，财星五百大的前二百五十名企业，约有一半的市 值与公司的无形资产有密切的关连。某些世界知名的大企业，这个百分比甚至更高。 品牌当然不是无形资产的全部。然而根据我们的研究，品牌的确是无形资产中相当重要的一 部分。我们曾经以一百三十家消费品公司为对象，用股东总报酬率(TRS)为衡量指针，研究 品牌力量与公司整体绩效的关连。我们发现，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平 均值高出 1.9%；而弱势品牌的股东总报酬率，则较业界平均值低 3.1%。 消费者为何吃「强势品牌」这一套呢？有很多理由，但内涵都差不多：选购强势品牌可以使 例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从货架上拿一盒 Crest 牙膏， 而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；降低复杂的采购决策的风险(购买 IBM 的主机计 算机及波音公司的喷射客机，就是低风险的采购决策)；提供购买者情绪层面的附加价值(穿 戴第凡尼的饰物)；及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与 钍星汽车)等。 因此，那些看过任何一本有关如何打造及维持强势品牌的教科书，或阅读过任何一篇介绍相 关主题论文的资深经理人，都对这个课题特别关心。但值得注意的是，任何人对品牌行销这 个课题深入研究的话，很快就会发现，强势品牌基本上可分为两类：单一强势品牌与多角化 强势品牌。 在这个光谱的左边，戴尔计算机(Dell)集中全力，在其品牌与核心产品线个人计算机之间， 建立了一个牢不可破的紧密关系；而光谱的右边，以迪士尼(Disney)最具代表性。早在 1950 年代，迪士尼即以制作世界一流、适合儿童观赏的卡通影片闻名于世。当时，该公司采行的 是单一品牌行销策略。时至今日，迪士尼从事的事业几乎涵盖整个娱乐领域，包括电影、电 视、印刷出版、主题乐园、旅馆、游艇旅游，甚至整座城镇(佛罗里达州的 Celebration 市)。 今天，对全世界的人来说，迪士尼这个品牌代表的意义，已变成一个「适合任何年龄的娱乐 与生活」的广泛概念。 管理营销资源中心 / 戴尔计算机至今仍维持单一品牌的策略，迪士尼却选择以既有成功品牌为多角化经营的基础， 不断地扩张领土。因此，最高主管必须自问这个重要的问题：「我们到底应朝光谱的哪一端发 展？」不管公司决定朝哪一端发展，都有可能像这两家公司，获致非凡的成就。 值得一提的是，前面提到，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值高出百分之 一．九。但若再作进一步的分析，我们发现，诸如戴尔计算机、李维(Levis)、Sprint，与 吉列刮胡刀 (Gillette)等采行单一品牌策略的公司，股东总报酬率仅较业界平均值高出 0.9%；而迪士尼、奇异电气与美国运通公司(American Express)等采行多角化品牌策略的业 者， 股东总报酬率却较业界平均值高出五个百分点。我们发现，至少有三个因素促使业者致 力于多角化的品牌杠杆运用：一，尽量杠杆运用某个品牌，可以有效分摊该品牌的后勤管理 成本；二、近年来，许多分散的产业出现「收敛」(convergence)的趋势，对许多产业而言 无疑增加了不少市场机会；三、对许多消费者来说，顾客关系的重要性日益增加。如果公司 能透过执行品牌忠诚计画、提供更好的服务，及花工夫了解顾客真正的需要，可能比提供功 能更好的产品，更能掳获消费者的心。既然关系建立已经比产品本身更重要，于是发挥品牌 影响力就更加有理论基础了。 我们并不是建议每一家公司都应该追求杠杆运用品牌策略。BIC 曾经推出售价仅十九美分的 原子笔，成绩斐然。该公司因此希望杠杆运用这个基础，跨足其它领域，如属于奢侈品的香 水及裤袜之类的民生必需品，却遭致惨痛的失败。后见之明指出，该公司实应固守既有的领 域。 同样地，1980 年代，古奇(Gucci)毫无节制地授权其它业者使用该公司的品牌。在最鼎盛时 期，该公司容许其它业