沈阳黎明公司技术专家绩效考核改革5cpvfsnn.doc

沈阳黎明公司技术专家绩效考核改革 第1章黎明公司技术专家绩效考核改革的成因 人力资源管理是企业管理的重要课题，这已成为现代企业管理者的共识。 无容置疑，企业存在的重大使命有两个，一个是满足人们的某种需要，这是企 业存在的社会价值；另一个是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。 无论是实现企业的社会价值，还是实现企业的经济价值，都依靠人力资源的合 理利用与管理，这是企业能否生存和发展的关键。对于决定企业核心竞争力的 技术专家队伍来说，他们的合理利用与管理，更是关键中的关键。在这一利用 与管理过程中，激励约束是重点，要实现合理的激励约束，必须有科学的考核 办法做保障。 1.1技术专家绩效考核的定义 技术专家是技术人员中的拔尖人才。技术专家给予企业的作用，好比大师 给予大学的作用。黎明公司的技术专家是指在公司技术创新和技术发展中，在 公司重要的技术领域具备一定的技术能力，在公司及行业乃至该技术领域具有 一定影响力并能对公司技术发展起到引领和带动作用的技术领军人物。国内外 众多优秀企业越来越重视技术专家队伍建设，因为他们认识到：技术专家队伍 业绩完成的好与坏，决定着企业在行业内竞争力的大与小，关乎着企业发展速 度的快与慢，影响着企业战略实现的预期效果。随之而生的技术专家队伍的绩 效考核成为企业管理者竞相探讨和不断尝试的全新课题。 技术专家绩效考核是指根据技术专家队伍特点，依据企业发展战略，针对 技术专家承担的职责，设计技术专家工作计划和目标，并对目标和阶段指标完 成情况，以及技术专家工作作风、团队协作意识、后备人才培养等进行全过程 评估、综合考核、结果反馈、结果应用，以此优化技术专家队伍，改进技术专 家的工作作风，调动技术专家以出色的业绩实现对企业发展整体绩效的贡献， 提升技术成果向产品成果转化的速度，实现企业良性发展。 4 1.2以往技术专家绩效考核的主要问题 一项好的措施的出台，往往伴随认识的不断深化和手段的不断更新，黎明公 司技术专家绩效考核体系的建立印证了这一道理。黎明公司目前拥有员工15000 人，工程技术人员近2100人，约占公司员工总数的14%，各级技术专家约占工 程技术人员的18%左右。如何激活这样一支决定企业现在和未来的生力军，黎 明公司一直在探索，苦于没有找到有效的工具和平台，相当一段时间停留在靠 年头、评职称、什么职称拿什么钱的平均主义状态，再有本事时间没到也没有 用。虽也采取了一些改革措施，但多半因人、因事而异，没有也不具备条件形 成长效机制。这样不能完全调动广大技术人才的主动性和创造性，使企业发展 的后劲不足，技术提升步伐缓慢，企业在同行业的竞争中鲜有优势。主要表现 在： 其一，存在平均主义“大锅饭”现象，激励作用不明显。很多中国企业都 有绩效奖金一说，但是由于没有科学绩效评估作参照标准，几乎有70%的中国企 业在员工个人绩效奖金的确定上没有真正和个人绩效挂钩，有的按级别分配， 有的凭主观臆断分配,没有真正发挥其对员工的激励作用。在员工任用决策上也 是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，随着员工数量的增多，“感 觉”的准确度会越来越低，偏差会越来越大。 作为长期计划经济运行下的国有企业黎明公司也是一样，平均主义“大锅 饭”的问题在公司干部职工的思想中仍然存在，粗放式的管理模式不能适应市 场发展的要求，许多优秀人才的作用没有通过有效的激励机制激发出来，作用 得不到发挥，才干得不到施展，骨干技术人才纷纷出走。技术人才流失，又导 致产品转型慢，企业市场萎缩，陷入了恶性循环的境地。1998年初，黎明公司 经济面临崩溃边缘。痛定思痛，虽然之后出台了一些重视技术人才队伍建设的 措施，但泛泛而同的绩效考核没有从根本上打破“大锅饭”的局面，也没有从 根本上调动起骨干员工的积极性。 其二，多限于定性和静态考核，缺乏科学的动态量化和有效的应用。黎明 公司专家考核历经了10年探索之路。1999年，正值黎明公司改革脱困之初，面5 对严峻的经济形势，针对年轻工程技术人员频频流失的现实，公司冲破传统思 维的束缚，提出了建立技术专家队伍的想法，推出了“双百工程”，即在全公 司范围内评选出100名技术专家和100名技术能手，并每月给予200—1000元 的津贴，搭建了公司技术专家队伍的雏形。这从某种程度上相对稳定了骨干技 术人才队伍。但这一时期绩效考核仅限于对日常工作以半年和年度述职的形式 进行定性考核，对专家考核的主要参与人员多为技术专家所在单位的领导和部 分员工。考核结果也仅限于对技术专家基本素质和工作表现的主观评价。 2005年起，结合企业发展情况，黎明公司认真分析当时人才资源的特点和 情况，在“双百工程”的基础上，确立了建立技术专家队伍建设的思路，搭建 了二级技术专家——一级技术专家——专业技术带头人——首席技术专家