会计跟文化的基础建设.pptVIP

　　　会计与文化的基础建设 　为什么为什么，要追问5次！（20世纪）： 　 ①???? 为什么机器停了？ 　　　　?负荷过大，保险丝烧了。 ②???? 为什么负荷过大？ 　　　 ?轴承的润滑不够。 ③?????? 为什么润滑不够？　 　 　 ?润滑油泵不能将足够的油吸上来。 ④?? 为什么不能将足够的油吸上来？ 　　 ?油泵轴承磨损造成松动。 　 ⑤　为什么会磨损？　 　→?没有过滤器，切削碎屑飞进了油泵中。 　　 　　　“安装一个过滤器”，这就是找到了真正对策！！ 在21世纪的竞争中成为优胜企业所应具备的条件 ①　将对“原因类要素”进行自律性的突破性思考的“文 化遗传基因注入经营体系之中。 ②　从“传授”、“给予”、“命令（指示）”，到“从系统的最深层进行的创发”和成果的共享。 ③ 为此，“会计”和“文化”方面的基础建设成为绝对必要条件。 21世纪的“制造业”—潮流的变化 工序内次品为零·挑战完全不同层次的改善 向流程管理的回归 　黑匣子战略 “完全不同层次的改善”的“想法”一旦形成渗透— “抓住征兆” 　　 “从抽样检查”到“全数检查” 　　　“生产准备的彻底完善”　　 从来没有过的概念和切入点！！ “文化遗传基因”理论 “人类的文化”全部都是由遗传基因这样的细小的断片式的传播基因形成的。（ Dawkins[1976])） 所谓遗传基因，就是能够进行无限制复制的自我复制因子。 JIT的文化遗传基因（1970年后突然变异） 汽车的组装方面— 　　要实现这样的状态，即必要的零部件在必要的时候仅仅按照必要的数量一丝不乱地达到生产线的旁边。 人的智慧是无限的 要达到的状态是，发挥人的潜能，让员工认识到劳动的意义，鼓励所有人生机勃勃地从事工作。　　　　　　　 　　　 各职能部门之间的磨合·共识 　 从失败中学习的风气 　假设·实践·验证与横向展开 　 团结一致上下一心的综合力量的战斗（不要陷入“井中经营”之中） 导入JIT的5大关隘 Ⅰ“100%地和相邻(后)工序一致”的文化的构建 Ⅱ 节拍时间（顾客要货的节奏、速度）的概念　 Ⅲ　划时代水平的小批量化的果断实施 Ⅳ　从权衡取舍思考模式的脱离，以及突破极限。 トレードオフ思考からの脱却と限界突破 Ⅴ　会计的逻辑和生产的逻辑的调和 　　　 伝传统的管理会计对上述Ⅰ～Ⅴ造成阻碍。　　　　　　　 会计与文化的基础建设的完善 “胜出的制造业企业”的必备条件 系统设计能力+执行·维持能力 TPS状态和非TPS状态 Management（管理） 每个人都不许问“为什么” 人人都应该恪守操作手册 通过计件和指标进行管理 Production（生产） 工序是可以分割的个体单位 资源运转为中心的大批量生产 以标准作为努力目标 Accounting（会计） 周期核算为中心的财务会计 完全成本计算 直接劳动（机器运转）时间为间接费用的摊平基准 Management（管理） 促使每个人去问“为什么”。 作业手册应当经常更新。 从现状出发的管理（现地现物） Production（生产） 工序是连续的 Processes are coupled 物流速度为指导的小批量（一个流） 将标准作为真实的现状 Accounting（会计） 产品生命周期的核算为中心 现金流会计 生产方式的转换 预测·大量生产 The more machine operates, the better. （越多的机器运转越好） 推动方式　(push) 作业细分·部分最优化 工作=专门化，标准化，单纯化(3S) 认为工作的完成状况既不比要求的好也不必要求的差，而是正好符合要求，这才是正常。 技能·诀窍的专有 订单生产，变种便量生产 The faster the material flows, the better.（物流越快越好） 后工序取件　(拉动式，pull) 协同作业?整体最优化 工作=改善　 一步步分解为什么为什么，和假设·实践·验证（全员都是科学家的集体化）　 技能·诀窍的共享（横展） 整合度分级B2（传统型大企业） “高级管理人员控制下级管理人员” 以会计年度为基准的责任制中心预算控制和业绩评价 不同职能的部门之间的关系不稳定。 　 如能实现协作则其分级可以升格为B1。 如果相互对立则有可能降格为B3。 如果注意“财务指标中的遗漏项目”并具有强化自律性的趋向，则有可能升格为B1。 现行的价值流动图　　　完全成本计算 未来价值流动图　　　　现金流计算　　　　　　　　　　　　　　　　　 （直接成本计算） 与JIT相整合的间接费用摊平方法 有助于ＪＩＴ