美程KPI的设计.ppt

讲师逐条给案例，并请学员动手写在教材上。 步骤二：通过列好处，慎重考虑此目标给公司、部门、个人带来的益处，确认目标的价值。例如“小区为环保和特色，派骑警巡逻”，反而污染环境、扰民，遇到危险要下马追踪。 步骤三：预估风险，提前回避或有应急措施。例如：巨人集团大厦82层盖一半就破产了。 步骤四：如中天小学要与北京小学合作 步骤五：跨部门合作，一发动全身，如工期影响物业和营销。 步骤六：逐步都有时限，保障最后的期限。 中高层管理者述职表 表一 姓名 部门 职务 考核层次 考核期 经营重点和KPI指标（80%） No 经营重点 KPI指标及考核标准 权重 达成情况 达成情况 被考核者自述 得分 述职评价委员会评价 得分 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 经营重点和行动方案 No 经营重点 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 信息反馈： 中高层管理者述职表 表二 姓名 部门 职务 考核层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（20%） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改进10% 评语： 期望： 工作创新105 评语： 期望： 考核得分 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 KPI完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 中高层管理者述职表 表三 1、KPI完成情况（表1） 报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。 2、日常工作完成情况（表1） 日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。 3、有关说明（表1） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。 A)工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。 述职报告填写要点 C)核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。 4、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。 考核者 人员构成 考核对象 公司述职评价委员会 集团绩效考核负责人、总经理、书记、人力资源委员会成员 副总经理；副书记；总经理助理；分子公司正职负责人、部门及正职负责人 部门述职评价委员会 公司主管领导、资深的管理及工程技术专家 部门及项目的副职负责人 直接上级 被考核者 上级的上级 一次考核 二次考核 上报一次考核结果 ① ② ③ 二次考核 考核等级分布 等级 方法一:固定分布 方法二:变动分布(根据主管等级) 主管Ⅰ:A 主管Ⅱ:C A 20% 25% 15% B 40% 45% 40% C 30% 25% 35% D 10% 5% 10% 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 绩效考核流程 制定标准 记录绩效 根据标准进行考评（反馈） 结果运用 开始 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核引导书 考核量表 考核结果汇总表 考核引导书 绩效考核流程 绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配 工资管理 奖金分配 晋升与调配 培