渠道管理序列专业胜任能力模型介绍.doc

胜任能力体系与经营目标和战略相统一 设计理念 设计理念 与中国电信的总体目标、战略相联系，最终服务于经营业绩； 以中国电信的企业文化为基础，并支持企业文化的发展； 针对目前中国电信和各级员工都希望解决的管理问题 经营结果 经营结果/目标 企业关键能力 人员要求 人员 评估 能力体系的发展 人才战略： 吸引/激励/留用 建立和发展企业内部员工的胜任能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。经营目标的达成是企业的最终目的之一。企业内规划的任何行动都应该支持这样的目的。在企业内部建立和发展胜任能力体系是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到与个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 因此，在发展胜任能力体系时，我们首先要了解整个企业的中长期经营目标和经营策略。从企业规划的这些目标和经营策略中，我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力必须靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展的。 在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员胜任能力体系的基础。将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了对人员要求的能力体系。我们根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励、留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。 中国电信集团的战略目标是“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”。在这样的总体战略指导下，中国电信在业务方向、业务结构、组织结构、工作流程、企业文化等各方面都进行不断地调整。在此过程中，如何建立以胜任能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养的人力资源管理体系成为中国电信关注的重点。举例而言，为实现“把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标，中国电信需要加大在市场营销、大客户服务、财务管理、网络管理、人员管理等人才方面的投入。为了达到这样的目标，我们需要寻找和培养有相应能力的人才。这些人才应该具备世界一流的技术与知识，以及放眼全球的理念和行为。我们将这些能力要求进行进一步的细化，形成中国电信在新的经营模式下对人员的具体能力要求。然后根据人员要求再找出现有人员在能力方面与要求的差距，针对具体情况进行奖励和发展，最终形成人员能力发展体系。 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 若中国电信逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任能力模型的应用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。 以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。例如，中国电信可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。在招聘的过程中，中国电信不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与中国电信要寻找的能力相符；中国电信还可以根据胜任能力进行业绩管理。根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障个人以及公司的业绩目标的实现。胜任能力体系还可以应用到公司的工资薪酬体系中去。公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不同的薪酬水平。胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。通过能力的评估，中国电信为一些高级岗位制定胜任能力要求，并在公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，中国电信帮助继任者找到能力方面的差距，并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。 胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。正因为与公司经营的联系，胜任能力具有阶段性，也就是说，当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。 胜任能力的评估 评估方法： 对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估 全员核心胜任能力的评估：按照员工在行为方式上的表现频率； 序列通用能力的评估：按照员工在行为方式上的表现频率； 序列专业技术能力的评估：由经理/专家根据专业技术能力模型评审确定 。 全员核心胜任能力评估 全员通用胜任能力体现企业文化和价值观，要求所有员工能够表现这些行为 全员通用胜任能力的评估重点是衡量员工在这些行为上的表现频率