北京李宁总部9月11日.ppt

01-09-11 2001LINING(BEIJING)-PREZ01 北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第一阶段汇报 今日议程 ? 第一阶段工作简述 张江燕 ? 流程及组织结构诊断 陈 健 ? 人力资源及管理诊断 林海峰 ? 工作描述体系介绍 林海峰 ? 下阶段工作计划 张江燕 项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作 第一阶段工作回顾 项目启动会 集中深入访谈88人次 组织结构和岗位编制的初步调查 职务问卷调查 组织撰写基层职务说明书 流程组佛山调查 就项目成果和方向召开高层沟通会议 给出关于人力资源的管理诊断建议 给出关于组织流程和结构的管理诊断建议 完成对组织结构和定岗定编的建议整理 完成各部门职责描述 完成计划的北京部分的25个职务说明书 本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性 本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务 第一阶段成果 1.流程及组织结构诊断报告 2.人力资源诊断报告 3.李宁公司工作描述体系 组织结构 定岗定编 部门职责 职务说明书 今日议程 ? 第一阶段工作简述 张江燕 ? 流程及组织结构诊断 陈 健 ? 人力资源及管理诊断 林海峰 ? 工作描述体系介绍 林海峰 ? 下阶段工作计划 张江燕 说 明 流程报告目录 主要结论摘要 流程报告目录 供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动 产业增值链构成 流程报告目录 公司计划的主要依据是经销商的期货订单 “订货会导向”的运作模式 目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳健谨慎 现货销售赢利率分析 由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-----定单赢利性分析 按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制 对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润 流程报告目录 产品开发现有流程-开发中心 现有量产准备流程 开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别，但最终的目的还是要实现量产，两者有着紧密的联系 从流程畅通角度考虑，开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系，建议整合到一个部门------组织机构调整建议 更进一步的建议：让OEM提前介入开发过程-----样品制作过程可放在OEM中进行（目前是开发中心有一个“小作坊”），因为最终的量产将在OEM进行，其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地 成本管理的三个突出问题 标准: 成本核算没有统一的标准,存在三个实体核算成本。 责任: 成本责任主体缺位,没有具体岗位对成本承担负责。 控制: 以开发为导向的顺加成本, 对成本失去控制,没有 形成以市场为导向的目标成本管理。 目前有三个成本 成本确定的三个建议:市场倒推与先期定源 开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制 市场倒退流程：总量控制，利润分解，成本先行，开发约束（产品经理作为利润中心）,从源头上保证经营指标的实现 成本构成（以服装为例） 控制成本中可变因素来统一成本核算标准 现有三个部门进行成本核算,却没有一具体岗位对成本负责 流程报告目录 流程报告目录 物流流程分析 在公司新的业务框架下，产品经理应处于中心地位，是流程负责人，在协调部门间的关系中发挥主导作用 信息发展部的定位问题：最基础的定单处理业务到高层的决策参考职能并存 流程报告目录 建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（一） 建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二） 今日议程 ? 第一阶段工作简述 张江燕 ? 流程及组织结构诊断 陈 健 ? 人力资源及管理诊断 林海峰 ? 工作描述体系介绍 林海峰 ? 下阶段工作计划 张江燕 通过访谈、问卷调查，新华信项目组对李宁公司的人力资源