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如何提高薪酬激励性 　　在员工看来，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，在一定程度上它更代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 　　 　　M公司是一家地处北京的事业单位转制企业，主要从事机械设备的研究设计与生产，盈利方向主要在机械设备的生产和技术服务两方面。由于业务发展和部分历史原因，公司目前按照事业部组织形式管理，各类研究设计人员是公司的核心资源。 　　M公司薪酬实践中存在的最大问题是分配模式不统一，大部门与小部门之间、业务部门与管理部门之间差距较大。 　　 　　从薪酬结构或标准上看，M公司存在三种分配模式：管理部门模式、小规模业务部门（辅助专业部门）模式、大规模业务部门（主要利润来源部门）模式。 　　1.管理部门薪酬: 职务工资+各种津贴+奖金 　　尽管1999年M公司已由事业单位转为企业，但其管理部门的薪酬结构和标准一直沿用事业单位工资标准对照表，既未根据企业的效益状况进行必要的调整，也未参照2001年、2003年、2006年的国家事业单位工资调整进行必要的调整。 　　其中的职务工资按员工现实职务套用1999年前事业单位职务工资标准执行；津贴主要包括：职务津贴、住房补贴、工龄津贴等。奖金与事业单位奖金发放的模式一样，由“奖金系数*效益基数”得到，其中的奖金系数取决于员工职务，效益基数由公司领导根据效益大致确定。 　　可以看出，这种薪酬的主要决定因素是职务，包括行政级别和技术职称两个要素。在以职务为标准的纵向对比来看，这种薪酬分配状况有明显的差别，但在横向的同类员工之间比较，基本没有差异。薪酬分配与员工的绩效表现和岗位、企业效益没有明确的关系，无法体现不同努力的付出所带来的工资或薪酬差异。因此，难以激励员工的工作积极性，甚至使员工产生不公平感。 　　2.小业务部门薪酬：职务工资+各种津贴+奖金 　　小业务部门的工资、津贴部分构成与管理部门一样，但奖金按“部门上缴利润的一定比例确定部门奖金总额，减去工资总额后，根据员工绩效表现进行分配”的原则所决定。 　　这种分配与员工绩效有一定的关系，但由于实践中工资与奖金的比重相当，因此难以体现业务部门因效益不同而产生的报酬差别。并且员工职务级别对其工资影响过大，存在着与管理部门类似的问题。 　　3.大业务部门薪酬：基础工资+薪级工资+奖金 　　大业务部门基础工资一般是固定数额，如A事业部定义基础工资为“满足员工基本生活要求”，按500元/月；B事业部则无基础工资。 　　薪级工资由薪级系数*基薪得到。薪级系数的确定有根据员工职称与工龄的，也有根据员工所从事的工种的，事业部各有各的做法。部门管理者的职务级别也是影响薪级系数因素之一。基薪则根据部门效益确定，同样存在部门之间不尽相同的现象，有800/月的，也有2000/月的。 　　奖金分配由部门根据员工的绩效表现和部门效益发放。 　　这种薪酬分配方式与员工工作内容、绩效有一定关系，但员工所从事的工作主要由部门管理者临时安排，责任相对模糊、不稳定，工作量或工作内容不确定，致使员工的薪酬与员工所在岗位、所负责任及其履行状况关系不明确，激励性不强，反而易产生不公平的情绪。 　　M公司改革前的三种分配模式，对工资与奖金的比例约定也不尽相同。 　　 　　表一： 改革前的工资和奖金比例 　　 　　部门： 2005年 　　管理部门： 4：6 　　大业务部门： 3：7 　　小业务部门： 5：5 　　 　　从理论上看，工资与奖金的比例应按部门的利润水平来划定，但表一表明，各部门都是奖金比工资大，这与各部门工作性质的差异是不相符合的，反映出分配结构上的不合理。 　　改革前，同样作为业务部门，大业务部门的员工不仅在收入上因部门效益好，比小业务部门员工高；而且在薪酬的固定收入项――工资上也明显存在差异，同样条件的员工到M公司从事同样大小的责任工作，但因各自所属的部门不同，在部门实现效益前已经产生了差别。大业务部门员工人均工资是小业务部门的2.6倍，带来员工强烈不满。 　　以上分析表明，公司改革以前薪酬的主要问题主要包括：薪酬与员工职务级别联系紧密，而与岗位、绩效表现关系不明显，造成内部公平性不足；小业务部门与管理部门由于工资长期未结合效益状况，进行必要的调整，员工对企业的认可度较低；不同业务部门的员工固定收入差异较大，员工不满意情绪明显；管理部门的工资未能体现其管理工作的特殊性，工资比重较低，留不住高素质的管理人才，管理效率低下。 　　鉴于薪酬分配出现的问题，公司首先确定了改革的目标：1.突出岗位之间的差异，强调岗位责任及其履行情况对薪酬分配的影响；2.薪酬与院、部门的效益动态挂钩；3.薪酬与员工个人的绩效表现挂钩；4.工资与社会情况接轨，与市场接轨。 　　根据薪