财务部门应为企业的拥护者而非监督者(ppt 21).pptVIP

Financial Managers: Business Advocates or Corporate Cops? 組員: 王芯怡 陳筱姍 楊雯宜 邱建智 程宏良 王仕安 簡宏仁 前言 財務部門應為企業的擁護者而非監督者 原因 以往財務部門缺失 無法看到公司策略性目標的全貌 財務評估都是事後才做 並不能發揮診斷性的功能 改革 改革從企業本身根本做起 將財務與整個營運系統相整合---使財務與營運資訊共享 整合的難處障礙---說的比做的多 改革從企業本身根本做起 將財務與整個營運系統相整合---使財務 與營運資訊共享 整合的難處障礙---說的比做的多 1. 高階經理人不願意改造基本的企業流程。 2. 有些主要的財務管理者會抗拒這種改變，因為他們害怕失去獨立的地位。 3. 有些財務經理缺乏知識或資源將財務與營運系統作整合 兩種營運哲學 : 擁護者 : CBD 監督者 : B公司 範例：TEKTRONIX 1983~1987 虧損 1988~1990嘗試改變 1990~1993獲利良好 管理當局找出問題 以財務部門為例： 管理溝通及控制系統不良 內部相互不信任的氣氛 曾經使用改變作業的程序的方法以求改善，但並無太大效用，因此決定改變基本的角色問題。 因應之道 將財務功能融入公司的運作 使用ABM 使用ABM的原因 1.財務資訊因是不與作業資訊分開的整合系統。 2.整合後的資訊是以每日的基礎，且屬於全體管理者與員工共享的。 角色改變 財務部門應將改變其角色成為: 1.教育者(Educator) 教導各直線經理人關於財務上的知識 2.整合者(Integrator) 藉由財務資訊，整合企業中多元的資訊 CBD VS. B Corp CBD--較好的例子 將財務功能融入公司的運作 使用ABM B Corp--較不好的例子 目前公司內財務部門仍為監督者 以CBD為標竿 建議：使用第一種營運哲學 擁護者或是監督者 服務 角色 焦點 責任 CBD與B公司財務系統比較 結論 企業若要實行企業再造則財務部門必須要轉換為協助者的角色。 要落實企業再造、TQM、連續改善過程 、ABM，除非整個營運哲學有徹底的改變 整個管理溝通及控制系統的營運哲學可分為兩種： 1.第一種哲學下，幕僚功能(如財務)採取了服務導向並與企業 相關聯。而財務專家也必須擁有很多的知識以協助直線營運經理。此種財務組織功能為Business Advocate. 2.第二種哲學，幕僚功能(如財務)在企業中是獨立的，而且是扮演著監督者的角色。財務專家是在監督直線經理人是否遵從組織的規則及程序。因此此種財務組織的功能為Corporate Cop. 財務組織就像人一樣,是有個別特質的.而由財務管理及核心價值的觀點來看,可將其分為兩種競爭模型. 其中一種競爭哲學即為, 財務部門扮演著一種服務的角色.財務部門必須擁有高度的經營知識,以應他們必須提供營運所需之財務資訊之需要，利用團隊合作方式使整個公司成為一個團隊.擁有這種特質之企業我們稱之為企業之擁護者.T公司之CBD部門屬之. 另一種競爭哲學即為,財務部門做他們高階經理要他們做的事,類似一個監控者的角色.這種公司我們稱之為企業之監控者.B Corp屬之. PS:B Corp為CBD之競爭者,其非常強調控制及命令,其使用一垂直的資訊流向.且其在景氣不好時仍擁有一高利潤.但其是建設在高階經理的命令威脅之下. 從圖來看，在整個管理溝通及控制系統下，可分為企業的擁護者及企業的監督者。其下面又各自傾向於團隊的導向及規則的依循。 我們將Tek CBD歸於這模型下企業擁護者的位置且傾向團隊的工作。這和我們之前說明的正好一致。 另外一家公司－B 公司，是CBD的一個競爭對手。位於管理溝通與控制系統下的企業監督者。以往是個有相當影響力且獲利高的組織，但現在卻幾度陷入困難的時期。高階的主管告知他們，如果再不具有獲利性，公司就要被強勢關閉。 由於B公司和CBD是採行不同的營運哲學，從以上的分析，我們可以知道除非B公司改變他們的做法，也就是從監督者的身分轉變到擁物者的角色，否則他們的情形將不會改善。 而工廠的管理者表示如果沒有第一線員工利用財務性資訊在管理其作業的經濟性，以及專業銷售經理用在產品定價決策上，那麼以團隊為導向的作業型態將是不夠完整、有效的。 然而CBD管理當局也了解公司應該針對現有的管理溝通及控制制度加以修正，但基本上公司文化卻是充滿不信任的氣氛，在財務管理者及作業管理者之中存在著隔閡。 透過評估在兩個公司在整個管理溝通與控