完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作对策.docVIP

完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作对策 　　【摘要】 国有大型建筑施工企业的绩效考核工作难度大、任务重，要想做好该项工作，必须要以企业的发展战略为引领，设置符合被考核单位的考核指标，并根据考核期发展重点对考核指标赋予不同的权重，同时要全面加强对考核指标完成情况的动态监控，以最终达到考核的目的。 　　【关键词】 国有 建筑 企业 考核 　　一、引言 　　企业的绩效管理是一把双刃剑，用的好可以极大地提高企业员工工作的积极性与创造性，发挥企业正确的价值导向，在企业内形成干事创业的良好氛围，积累沉淀企业独特的企业文化；用的不好则反之。所以绩效管理又被称作潘多拉的魔盒，足见其工作难度之大。 　　作为国有大型建筑施工企业，既要在激烈竞争的建筑市场中搞好生产经营，又要担负起维护社会稳定和可持续发展的重任，作为企业导向性标杆的绩效管理工作也更为敏感和复杂，需要我们不断的探索、开拓、改革与创新，才能不断适应企业的发展。 　　十八届三中全会对国企改革作出了重大战略部署，提出了一系列新思路、新任务、新举措。从大的方面来看，国企改革的重点在于实现管资产向管资本为主的根本性转变。《国资委关于认真做好2014年度中央企业负责人经营业绩考核工作的通知》中指出，中央企业2014年度的经营业绩考核要重点做好以下工作：第一，进一步深化经济增加值考核；第二，加大对标管理考核工作力度；第三，逐步完善分类考核；第四，持续抓好全员考核工作；第五，建立健全考核工作信息化平台；第六，认真做好经营业绩考核材料的报送工作。这些政策对国有大型建筑施工企业的绩效管理工作具有一定的指导和启迪作用，给我们指明了方向，促使我们结合自身公司的实际情况加快推进绩效管理工作的改革发展。 　　二、国有大型建筑施工企业绩效考核工作中的问题 　　1、与企业的发展战略脱钩 　　企业的发展战略是指引企业发展的地图，只有按照地图指引才可以到达我们设定的目的地，我们在路上所做的一切就是要保证我们走在正确的道路上。绩效考核就像是路标，要为企业的发展各项动作指明方向。现在很多的建筑施工企业虽有宏大的发展目标，但在制定绩效考核指标时，往往与发展目标脱节，制定的考核指标或者保守，或者冒进，或者只是听从领导的意见，使得地图与路标脱节，很难到达预定的目的地。 　　2、制定的考核指标与被考核单位的实际情况脱节 　　作为企业制定绩效考核的部门或领导，往往得到了企业领导的授权，对被考核单位具有超强的谈判能力和谈判地位，对考核单位制定考核指标时，往往会动用这些能力和地位，迫使考核单位接受自己制定的考核指标，而没有深入对考核单位的实际情况进行分析和评估。这样做的后果就是被考核单位口服心不服，会在工作中谋求“上有政策，下有对策”，使制定的考核指标流于形式。 　　3、对绩效考核周期缺乏科学合理的界定 　　在企业管理过程中，对被考核单位的绩效考核往往是在一个时点集中考核，这本身是没有问题的，关键在于这个考核周期有多长，有的建筑施工企业对项目的考核采取项目完工后考核的办法，对于施工周期较长的项目而言，绩效考核的激励作用就难以体现，甚至由于管理人员的流动，产生较大的经济风险；还有的企业把绩效考核的周期定的很短，也会导致被考核单位的管理层产生短期行为，不利于被考核单位的长远发展。 　　4、绩效考核缺乏刚性，考核效果不尽人意 　　绩效考核体现了企业意志，决定了被考核单位在企业内的地位，同时也会对被考核单位的管理人员薪酬产生重大影响，这就决定了绩效考核工作必然也是企业与被考核单位的一种利益博弈。作为被考核单位会想尽一切办法使自己的利益最大化，而企业的业绩考核部门也会想尽办法维护企业自身的利益，二者要想达到平衡，就必然会有博弈。在博弈过程中，有些建筑施工企业由于考核目标值设置、内部利益平衡、存在重大变更可能等方面的原因，使得制定好的考核目标值在执行过程中缺乏刚性，难以对考核单位形成有效约束，一旦形成这种状况，整个考核体系都会受到冲击，不利于企业的发展。 　　三、做好绩效考核工作的几项基本原则 　　1、以发展战略为引领，明确各考核单位的战略定位 　　做好绩效考核工作，首先要明确各考核单位在企业整体发展战略中的战略定位，然后根据各自不同的战略定位赋予其不同的发展目标。在明确了考核单位的发展目标后，我们才可以根据其不同的发展目标为其制定不同的考核指标。以中国水利水电第十三工程局有限公司为例，作为中央直属企业――电建集团下属的大型施工局，公司本级考核的单位就有五大主力施工分局、专业化公司、海外各区域经理部、直属项目部，还有房地产开发公司、设计院、工贸公司、保障中心、物业公司、医院等单位，这些单位的战略定位不同，生产经营模式不同，要达到的发展目标也就不同。要想把考核工作做好，就必须根据公司对这些单位的战略定位，分别制