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浅谈现阶段项目成本管理存在的问题与对策 　　摘要：在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，目的就是要达到指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。 　　关键词：工程项目成本管理问题对策 　　中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 　　工程施工项目成本管理，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 　　加强工程项目成本管理是企业适应市场竞争形势，加强内部管理工作的需要。随着基础建设投资的减少，全国范围内新上项目越来越少，今后一段时期，施工企业将面临更加激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。降本增效，强化成本管理将是决定企业生存的重中之重。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。 　　一、当前企业项目成本管理存在的问题： 　　（一）客观原因导致的成本问题： 　　1、中标单价偏低。由于建筑市场日趋激烈的竞争形势，企业为了取得进入某些市场的资格，或者保持某一领域的领先地位，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都很难使这些项目盈利。 　　2、总价承包合同风险包干费包干内容太多。铁路总价承包合同中风险包干费一般为合同投资的2%，包干的内容主要包括：施工图量差、当地料价差、主要材料5%以内的价格上涨风险、单项300万以下的二类变更等等。这些直接导致企业承建项目大量的成本支出不能得到支付。 　　3、地域环境变化。铁路项目从可研到实施一般经历的时间都在3～5年，由于设计与施工相差时间较长，导致施工环境的变化较大，迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。 　　4、文明施工、标准化工地建设。由于铁路项目标准化工地建设的要求越来越高，导致企业在搅拌站、制梁场、制板场、铺架基础等大型临时设施上的投入过大，而且在项目概算清理时，很多项目未能得到批复，导致项目部成本增加。 　　5、建设单位要求。为了达到某一目标，建设单位有时要求项目部在施工中组织大干或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。 　　6、地方干扰较大。随着同一地域基建项目的多次投入，地方老百姓的维权意识进一步提高，企业为进入施工现场利用地方道路、施工振动、噪音、地方文件对临时用地的补偿不足等原因，经常导致现场附近老百姓阻工，对项目组织均衡生产产生较大影响，导致项目成本增加。 　　（二）主观原因导致的成本问题： 　　1、没有下达责任成本目标或者项目对责任成本目标执行不力。根据去年项目检查的结果分析，绝大部分亏损的项目部，根本没有制定责任成本控制目标。有的虽然有责任预算，也签订了责任书，但没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 　　2、材料的限额供料制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部没有按限额发料，劳务协作队伍要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被协作队伍偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。 　　3、内部承包机制不配套。项目部对内部架子队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 　　4、劳务分包存在漏洞。项目部对劳务分包队伍计价不及时，导致多拨工程款，或者多家劳务队伍的拨款比例严重失衡。对劳务协作队伍