第2章 组织环境：战略、结构和文化.ppt

* * * * * * 2-* 第2章 组织的环境: 战略、结构和文化 2-* 项目与组织战略 战略管理是一门科学，它研究制定、实施与评价跨职能部门的决策，使得企业更好地达成组织目标。 它包含以下部分: 制定愿景说明和任务说明 制定、实施与评价 制定跨部门的决策 达成目标 2-* 项目反映战略 项目被称之为企业战略的“奠基石”。这意味着组织的整体战略愿景是项目开发的驱动力量。 战 略 项 目 技术活操作的动机 新工厂的建设或设施的现代化 为获得更高市场接受率而对产品进行重新开发 重构项目 为提高效率和有效性而建立新的商业流程 新产品线 战略方向的变化或产品组合的重新配置 与供应链成员协商（包括供应商与分销商） 创造新的战略联盟 逆向的工程项目 匹配或改进竞争者的产品或服务 企业IT投入 改进跨部门沟通和供应链关系的有效性 同步工程项目 促进跨部门的互动，提高新产品或服务的引进效率，改进部门间的协调 2-* 战略要素之间的关系 战略 任务 目标 目的 方案 2-* 干系人管理 项目干系人指的是那些与项目有利害关系的个人或群体，他们能够给项目的发展带来潜在的正面或负面影响。 项目干系人包括： 内部干系人 高层管理者 会计 其他职能部门经理 项目团队成员 外部干系人 客户 竞争对手 供应商 环境、政治、消费者及其他干预群体 2-* 项目干系人关系 客户 项目 经理 其他职能经理 外部环境 项目团队 会计 高层管理者 上级组织 2-* 管理干系人 评价环境 识别主要参与者的目标 评价自己的能力 定义问题 建立解决方案 测试并改进解决方案 2-* 项目干系人管理周期 项目管理 团队 识别干系人 收集干系人的信息 确定干系人的优势与不足 实施干系人 管理战略 识别干系人的任务 预测干系人的 行为 识别干系人的 战略 2-* 组织结构 组织结构包括3个关键组成部分： 组织结构指定了正式的汇报关系，包括层级中的级别数量以及经理与主管的控制范围。 组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门。 组织结构包括设计系统来确定部门之间的有效沟通、协调和整合。 2-* 组织结构的形式 职能型组织——企业的结构方式将从事相似活动的人组成部门。 董事会 总裁 营销副总裁 制造副总裁 财务副总裁 研发副总裁 市场研究 销售 售后服务 广告 物流 外包 配送 仓储 制造 会计服务 签订合同 投资 员工福利 新产品开发 测试 研究实验室 质量 2-* 组织结构的形式 项目型组织——企业的结构方式是将员工分组为负责临时任务的项目团队。 董事会 总裁 营销副总裁 制造副总裁 财务副总裁 研发副总裁 项目副总裁 项目A 项目B 2-* 组织结构的形式 矩阵型组织——企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性。 董事会 总裁 营销副总裁 制造副总裁 财务副总裁 研发副总裁 项目副总裁 项目A 项目B 2单位资源 1.5单位资源 1单位资源 3单位资源 1单位资源 2单位资源 2单位资源 2.5单位资源 2-* 职能型结构的优势与不足 对项目管理的优势 对项目管理的不足 项目在组织的基本职能结构中开发，不需要打断企业的日常活动，也不需要调整企业的结构 促进知识深度与智力资产的开发 为员工考虑到常规的职业发展道路。项目团队成员仅需完成要求的工作，同时与他们的职能部门保持最大的联系 职能孤立使得跨部门的合作比较困难 缺乏对顾客的关注 由于结构问题、沟通缓慢、项目直接所有权的缺乏以及职能部门间优先权的竞争，导致项目常常要花更长时间来完成 由于各职能部门的利益与履行义务的不同，导致项目局部优化 2-* 项目型结构的优势与不足 对项目管理的优势 对项目管理的不足 将权力仅授予项目经理 促进组织内与职能部门间的沟通 促进有效、快速的决策 有利于培养项目管理骨干人员 鼓励对市场机遇的快速响应 建立与维持项目团队的成本较大 项目团队成员可能只是对项目忠诚而不是对整个组织忠诚 维持知识资产的攻击比较困难 项目团队成员为其在项目完成后的去向担心 2-* 矩阵结构的优势与不足 对项目管理的优势 对项目管理的不足 适合动态环境 同时强调项目管理和部门效率的重要性 促进各部门间的协作 通过项目和部门职责间的竞争实现稀缺资源的最大利用 双重层次意味着有两个老板 需要大量的时间来协调项目和部门之间对关键资源的共享 会使同时担任项目和部门职责的人员有挫败感 2-* 项目型为主的组织 以项目型为主