某集团化运营与管理策划案设计报告.PPTVIP

构建集团化运营与管理的体系，双鹤须进行一系列变革行动 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 各组织机构间的基本治理关系 各组织机构间的基本管理关系 重构集团的治理架构是双鹤实施集团化管理的必要基础 双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系； 所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，对责权所进行的重新配置。 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 各组织机构间的基本治理关系 各组织机构间的基本管理关系 双鹤集团各主要机构间在重大管理活动中的基本管理关系 各机构在战略管理中的关系 各机构在“年度经营计划和财务预算”决策中的关系 各机构在“组织机构”设置和变革决策中的关系 各机构在“核心岗位任免”决策中的关系 各机构在“关键岗位任免”决策中的关系 各机构的考核关系 各主要岗位的考核关系 各机构在“并购”流程中的管理关系 各机构在“重点项目投资、产品开发”流程中的管理关系 各机构在“资金收支”管理中的关系 双鹤在完成组织架构调整、治理以及管理关系的重新梳理之后，进一步推进事业部体制，就成为首当其冲的主要任务。 关于本次项目的几点说明 主要职能部门 主要职能部门负责人的核心职责 财务部经理 证券部经理 法制部经理 经济运行部经理 就确保集团的融资、税务以及现金流向总经理负责 就集团的预算管理、新企业财务整合以及内部财务审计向总经理负责 就集团重要经济行为的合法性向总经理负责 就集团资本性融资及股市形象维护向总经理负责 总经办主任 信息中心经理 政工部经理 重点就北京总部平台的维护向总经理负责 就集团信息平台的维护及信息化建设向总经理负责 就集团政治环境的稳定及企业文化建设向党委负责 人力资源部经理 重点就北京总部人力资源的统筹管理向总经理负责 双鹤集团 母公司 董事会 集团执行委员会 总 经 理 四 大 中 心 主要职能部门 各主要组织机构间的治理关系 四 大 事 业 部 成 员 企 业 成员企业 成员企业的整体变化 变革前 变革后 市场单独运作，市场竞争力有限 资源投入有限 单兵作战，抗风险能力有限 战略业务单元所有业务联合运 作，市场竞争力大大加强 资源投入大大增加 集团运作，抗风险能力大大加强 “联合董事会”与各企业经营班子之间的关系 治理关系 业务决策机构与业务执行机构之间的关系 管理关系 成员企业与事业部的关系 成员企业 成员企业董事会 主要职权 成员企业总经理主要权责 成员企业重大事项的决策权 主持成员企业的生产经营管理工作，并向事业部负责人报告工作????? 组织实施事业部经营决策、本公司年度战略规划与投资方案 执行事业部有关经营管理规章与制度 拟订本公司内部管理组织机构设置方案 制定具体的成员企业生产经营管理制度 聘任或解聘除应由事业部聘任或解聘以外的成员企业管理人员 根据事业部人力资源管理制度，决定本企业员工的工资、福利、奖惩，决定本企业员工的聘用与解聘 事业部授予的其它权利 就成员企业经营绩效向事业部负责。 成员企业 对成员企业治理及管理变革能否成功关键取决于两个因素 对成员企业经营班子 绩效考核机制的变革 对成员企业经营班子 激励机制的变革 对成员企业治理及管理变革 关键管理关系1：战略管理关系 决策 参与/执行 成员企业 指导/审定 制定/决策 参与/执行 事业部 指导/审定 制定/决策 集团总部 业务战略实施 业务竞争战略 集团发展战略 制订 分解 执行 分解 执行 成员企业 审定 制订 参与拟订 /分解执行 事业部 汇总 监控实施 审议/汇总 汇总制订/监控实施 制订 组织 总经理/执委 财务部/ 经济运行部 审批 审定 集团执行委员会 核准 母公司董事会 成员企业年度经营 计划和财务预算 事业部年度经营 计划和财务预算 集团年度经营计 划和财务预算 关键管理关系2：年度经营计划和财务预算的决策 　　　制订 执行 执行 成员企业 审议 制订