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目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象 追星族现象 计划、战术代替战略现象 个人意志代替战略 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 目 录 战略管理 战略制定的目的 多元化经营的战略目的 战略管理的五项任务 使命、愿景和战略的区别 影响公司战略的因素 公司的战略应包含哪些内容 预测竞争对手的能力 战略管理的着眼点 战略制定金字塔 战略构架 在哪儿竞争 如何竞争 价值方案 如何竞争：通过价值方案影响顾客 何时竞争 何时竞争 目 录 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 宏观环境分析 宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 市场结构 四种基本市场结构、特点及战略 行业的成本特征及相应的战略选择 垂直一体化的优劣势 采取垂直一体化的条件和战略 WTO对行业的影响 行业变革的驱动因素 波特五力模型 波特五力模型考虑因素 五力模型与战略 行业/产品生命周期 行业/产品生命周期各期间的特点（一） 行业/产品生命周期各期间的特点（二） 外部因素评价矩阵（EFE） 制定战略的步骤—企业资源与能力评价 评估公司的资源和竞争能力 公司目前的战略及其运行效果如何 资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析) 内部因素评价矩阵（IFE） 公司内部资源描述矩阵 对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视 核心能力的定义 核心能力的两个类别 核心能力的两个类别 评价核心能力 评价核心能力 评价核心能力 评价核心能力 评价核心能力 创造核心能力 创造核心能力 创造核心能力 创造核心能力 创造核心能力 创造核心能力 保持和提高核心能力 公司保持长期增长和发展所需的能力 优势资产 可增长技能 特殊关系 从能力到优势 为持久的优势聚合能力 核心能力的形成和提升 多元化公司的战略匹配分析-考察竞争优势潜力 多元化公司的资源与业务单元的匹配关系 多元化经营面临五大风险（一） 多元化经营面临五大风险（二） 多元化经营面临五大风险（三） 多元化经营面临五大风险（四） 多元化经营面临五大风险（五） 公司的成本是否有竞争性 战略成本分析 公司价值链体系 行业价值链体系 获得成本竞争力的战略选择 获得成本竞争力的战略选择 公司的竞争地位如何 公司竞争地位强势和弱势信号 公司面临的战略问题是什么 制定战略的步骤—提出战略展望 提出公司的战略展望 制定战略的步骤—设立战略目标和财务目标 战略目标 战略目标 制定战略的步骤—评价、制定和选择战略 制定战略的分析方法及问题 运用SWOT方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 企业的持续发展需要三个层面业务的支持 企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子 制定战略的步骤—战略实施 战略实施的重要性 两种基本的战略类型 战略实施的主要任务 战略目标分解 建立一个有能力的组织 不同组织结构的战略优势和劣势 不同组织结构的战略优势和劣势 不同组织结构的战略优势和劣势 不同组织结构的战略优势和劣势 不同组织结构的战略优势和劣势 将组织结构与战略匹配的指导原则 在预算、政策和激励上支持战略 文化与战略的匹配 制定战略的步骤—战略实施 评价业绩、监测环境、采取调整措施 界定公司当前的业务 确定公司长期的战略道路 以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播公司的战略展望。 战略展望要 达到的目的 对公司的业务提供了一个以未来为导向的概念； 指导公司的管理决策； 塑造公司的战略轮廓； 影响公司的经营； 凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔； 形成以业绩为主导的企业文化； 提升公司的品牌形象 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化 收入增长 利润增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 提高股票价值 获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA） 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益 除了财富创造的其它目标 回避风险 建立核心竞争力 建立竞争优势 提高公司形象 市场份额 提高服务质量 追求消费者满意度 技术或产品革新