财务管理理论与实务研究专题一.ppt

小结 东北高速拥有三大股东的优质资产，并获得黑龙江省、吉林省交通厅等的支持，且其股权结构被认为是公司治理的典范…… 结果： 2007年被“ST”；2009年停牌 ； 2010年分拆 思考 如此优质且具有广阔发展前景的上市公司缘何成为我国上市公司分拆的首个案例？ * （三）东北高速分拆原因分析 相关利益人之间的矛盾 三大股东将各自承担的本省高速公路建设任务及政府应承担的其他政治和政策任务延伸至东北高速 三大股东约定公司高管产生方式 第一大股东黑龙江高速推荐东北高速董事长，第二大股东推荐东北高速总经理 董事会成员中，根据所持股份，黑龙江高速代表4人，吉林高速代表3人，华建交通代表2人 相关利益人之间矛盾来源——利益差异 * 相关利益人之间的在潜在矛盾 各大股东均欲从东北高速获取更多的资源，但资源有限的现实势必引发股东之间争夺资源。（即大股东之间存在利益矛盾） 东北高速高管的产生方式使得代表各股东利益的高管之间存在矛盾。（即公司高管之间存在冲突矛盾） 东北高速高管的产生方式使得代表不同利益群体的高管难以得到合理有效地监管。（即大股东与高管之间存在冲突矛盾） * 相关利益人激烈冲突 2000年5月，证监会针对东北高速存在“法人治理结构不健全；存在政企不分、两地推荐的经营班子不团结，财务管理混乱，内部控制薄弱”等问题，下达“限期整改通知书”； 同年6月，公司首届董事会“将经理班子成员全体就地免职”——致使高管之间矛盾演变为冲突 在董事长主导下，东北高速进行多项与公司主营业务无关的投资，且大都失败——加深了大股东对管理层的不信任。 2005年，由于董事长收受贿赂，公司在黑龙江省分行的2.93亿元巨款“不翼而飞”—加剧了大股东之间的分歧。 * 2007年5月，三大股东在股东大会上同时否决三项议案——大股东和高管之间对一些重大问题存在严重分歧，冲突再次升级，东北高速公司治理问题相当严重。 2005年7月，第三届董事会届满。在上交所及相关政府部门在吉林省的催促和干预下，直至2008年8月31日，东北高速董事会换届工作才最终完成——换届期间，三大股东展开了激烈的控制权争夺战，冲突激烈程度屡屡升级。 任何一个企业都存在矛盾，关键是如何进行恰当有效地管理 * 相关利益人冲突造成的损失 不良声誉。该案例在公司治理领域和内部控制方面出现的问题均成为实务界和理论界议论与研究的经典案例，对公司声誉造成严重不良影响。 财务损失。相关利益人冲突造成投资损失如表所示。 发展停滞。自2001年起的近10年中，在高速公路发展黄金期，东北高速即因相关利益人冲突而发展极度缓慢，基本处于停滞状态。 总结:上述问题加速并最终 导致了东北高速分拆 * 项目名称 时间 投资性质(参股或者控股) 投资金额 投资收益“+”（损失“-”） 大鹏证券有限责任公司 1999.10-2045.10 参股 9108万元 累计收益1536万元，损失投资额 二十一世纪科技投资有限责任公司 2000.01-2020.01 先参股，后控股 10000万元，后增至14500万元 累计损失达12376万元 大连东高新型管材股份有限公司 2000年投建，2001年投产 控股 3750万元 2001年收益1250万元 深圳市东大投资发展有限公司 2001.12-2020.12 控股 900万元 累计损失2886万元 哈尔滨特宝股份有限公司 2001.05 参股 3000万元 未实现收益，2004年损失全部投资额 大连东高新型管材股份有限公司 2001.03 先参股，后控股 2400万元，后增至7400万元 累计损失532万元 洋浦东大投资发展有限责任公司 1999.12-2010.12 控股 5000万元 累计损失达1500多万元 哈尔滨融信典当行有限公司 2001.12.31 参股 600万元 未实现收益（成本法） 总结：张晓光在位期间进行的非主业投资总额约4亿5千万元，损失超过2亿；此外，2008年换届争夺导致公司资金链运转失灵。 1999年至2004年东北高速主要对外投资情况 损失惨重 * 东北高速分拆案例启示 启示一：如何管理大股东目标与公司目标的差异？ 启示二：如何管理管理层目标与公司目标的差异？ * 第三节 财务管理环境与原则 与竞争环境有关的原则 原则1：自利行为原则－在其它条件相同时，人们会选择对自己经济利益最大的决策方案与行动。 企业理论（企业是利益相关人的集合）。 股东、债权人、管理层、职工，以及供应商、产品消费者、政府等利益相关人的利益存在差异与冲突。 自利行为原则的应用 委托代理关系（依靠契约协调关系） 建立激励与约束机制 建立管理制度、财务控制制度 * 原则2：双方交易原则－当决策