某集团IT战略与实施策划.pptVIP

时代变革对企业管理的挑战 从工业经济到电子商务时代的变化 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从相对“稳定”转变为快速“变化” 从“地域”经济转变为“全球”经济 经济大环境对华润企业的挑战 如何提高竞争力 如何从“大规模生产”转变为“大规模定制” 如何从“成本”优势转变为“创新”优势 如何从物料控制转变为物流全程控制 如何从“利润”目标转变为“客户满意度” 如何从“科层制”管理转变为“流程”管理 华润集团信息化历程 集团信息化的需求 华润集团现在已发展成为一个多元化、拥有众多子公司的投资控股企业集团，迫切需要先进的IT系统去支持日益复杂的管理要求与全新的管理概念。 公司的目标：建立清晰的、全方位的企业管治能力去加速集团运作 凝聚起集团的核心商务竞争力 实现集团资源的最优化配置 为集团创造前所未有的巨大价值 通过有效的利用集团的IT资源去达到： 严细管理-获取信息更快、更准、更细 集团信息化的现状 老化的电脑系统已经不足以适应公司发展要求 集团缺乏一个完整的IT规划 6S系统的汇总没有专用的信息系统支持 不能有效地实施及时的管理控制（配置资源，效绩评价与奖励） 没有一个对控股公司有效管理的信息系统 华润集团信息化过程 最优化的交叉合作 Wal-Mart - 业务背景 员工一百万，其中225,000 在美国以外 3,500+ 店，其中1008+ 在美国以外，（中国有11家） 年营业额: （截算至1/31/00之财政年度） $1650亿美圆，比去年增长20% 美国以外的销售:（截算至1/31/00之财政年度） 227亿美圆，比去年增长85.6% 营运利润8.17亿, 比去年增长48.8% Wal-Mart -由IT引发的主要行动 管理层承诺提高投资回报: 因在未来三年内，所有库存皆转由供应商(在财政上)承担。 投资配送中心的设备: 由于在食品方面的配送需求不断增加。 协调性计划、预测及补货（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 商品补货: 例：“不停顿” 计划 (100% cross-dock行动), “及时补货”计划 (一个三天就可补货到仓库的流程),. . . 从供应链为焦点转移到以店为焦点: 目标是将80%的成本放在店内，并以分槽式的背景来仿效配送中心，并改善店内的执行 FedEx -业务背景 FedEx: 一个提供运输、电子商业和供应链管理服务的全球供应商。 年营业额为200亿美圆 超过200,000名员工和承办商 FedEx -由IT引发的主要行动 提供有意义的供应链方案: 通过有创意的运输、配送及信息解决方案 电子商业的资本化: 向经营网上订购业务的新兴电子商业单位或传统企业提供巧妙的系统结合，以提供实物的运输与配送服务来满足急切的订购需求 向FedEx客户提供一个单一的服务通道: 对客户提供单一的接触点--一个营业代表，一个免费的客户热线，一个网点，一个客户自动化平台，以及未来的一个客户号码和发票 吸引来自中小企的新业务: 目标是增加35%的新客户 Li Fung -业务背景 企业目标: 在正确的时间以正确的价格提供正确的商品 年营业额: 21亿美圆 2000年的员工总数4,668人，(香港: 1704, 海外: 2,964) 2000年的利润中，出口贸易占90% Li Fung -由IT引发的主要行动 捕捉外判趋势和WTO: 定位为全球性的供应链整合商，并从零售商对“改善采购效率能增加利润及在中国的采购机会”的信念中得益 理顺业务: 以风险资金形式在美国和欧洲投资于与贸易相关的公司 IT 著重点: 将供应链管理与因特网揉合，从而能向客户提供更完善的和增值的服务 就扩大使用因特网为基础的信息技术拟订目标与行动 建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略: YetiM: 通过因特网界面来提供企业推广商品 eSo (Electronic Stock Offer): 向多个大型折扣零售商提供其6000多个强大供应商的过剩库存 StudioD: 一个以中小企零售商为目标的私人标签公司 理想的集团信息系统 企业资源与社会资源的有效计划 资金流/物流/信息流的整合管理 从物流主导到资金流主导到信息流主导 财务与业务的一体化控制 从会计核算到财务管理的转变 人财物/产供销的全面管理 理想的集团信息系统 华润集团新信息系统的重点 服务于华润集团的控制系统 高层管理信息系统（EIS） 集团资产管理系统 集团财务管理系统 集团人事管理系统 本港及内地关贯通的集团专用网络 服务于上市的主要业务应用系统 供应链管理系统 统一的零售/超市系统 物流分销系统 其他 建立新信息系统的效益 提高速度--上报6S报表由一