3理性主义和进化战略决策.DOCVIP

?PAGE 16 ? 决策分析 决策分析 PAGE 17 第1章 导论? 第1章 导论 ? 第 第?1?章 导 论 1.1 决策，决策，决策！ 我实在是讨厌决策，生活就像做选择题，充满了决策。今天晚上我厌倦了，并告诉托马西娜我是怎么想的。“总是有做不完的选择，比如是吃放在外面现成的肉呢，还是去尝试一下他们买的新鲜的香脆食品？是去抓田鼠还是挖地鼠？是在橡树还是美国梧桐树上把我的爪子磨锋利呢？如此等等，决策，决策，决策！”我向她抱怨道。 “你需要休息和放松一下。”托马西娜对我说。 “怎么个放松法？”我问道。 “去找个地方躺一下。”她说道。 “哪里？”我问。 “柳树下、靠窗的座、沙发上或者花园的长凳上都行。”她回答道。 亲爱的托马西娜，她说得太对了。（Vernon Coleman） 我们一直都在做决策：是乘电梯还是走楼梯？是否买一辆新车？是否反驳老板最近的规定等？有些决策对我们的生活影响非常小，我们在做这类决策的时候一般不假思索或者稍加思考。而面对其他一些更具有潜在影响的决策时，我们就需要反复斟酌了。有些决策是私人性的，有些则是专业性的。我们怎么去决策？我们应该如何决策？我们天生就是好的决策者吗？可以通过学习技巧提高我们的决策能力吗？我们能开发包含这些技巧的计算机程序（决策支持系统）吗？这些问题是我们在接下来的章节要重点讲解的内容。我们主要讨论重要事情的决策，至于喝茶还是喝咖啡则大可以凭一时兴致来决定。 不存在两种完全一样的决策。因为在某些细节方面，决策不仅改变环境，同时也改变决策者，并且难以恢复到决策前的状态。决策的不同体现在很多方面，比如问题的背景；所涉及人员的能力、技巧和性格以及他们所在的社会环境（见图1-1）。 本章旨在提出问题、介绍一般的术语并列出接下来的章节将要论及的主题。因为一开始给出大致的框架会让我们许多讨论有比较明晰的轮廓。 图1-1 影响决策的因素 来源：佩恩等（1993）。 1.2 策略金字塔 如果不清楚要去的地方，你就得非常非常小心了，因为你可能永远到不了那儿。（Yogi Berra） 关于决策，谈论最多也最常见的应该就是战略决策、战术决策和操作决策了，也就是所谓的策略金字塔（见图1-2）。战略决策为组织或个人设定目标。明兹伯格（1992）认为，一项策略可以确定“5P”：即将来的行动计划（Plan）；达到特定目的的策略（Ploy）；行为模式（Pattern）；目标和价值规定的状态（Position）以及看待世界的方法（Perspective）。只有在设定了方向和大体架构以后才能更好地实行更详尽的决策。而这些更详尽的决策就是由战术决策和操作决策来完成的。因此，一家零售公司可能首先采用战略决策来决定是否拓展新的业务领域；然后可能需要在战术层面上进行决策，确定到哪个乡镇或者商务中心建立零售点以及以何种方式运营这些零售点；操作决策则作用于供应链、资金系统、职员安置等。同样地，个人的战略决策可能考虑的是职业方向，而接下来的战术和操作层面的决策才是考虑到什么地方为什么公司工作、为了晋升做多大努力等。 图1-2 策略金字塔 西蒙（1960）认为与战略决策相伴随的一般是无结构或未程式化的问题。决策者（比如某一董事会）在战略决策中（比如并购重组）是几乎不可能直接作决定的。一般而言，决策者要先慢慢意识到公司需要进一步发展，然后通过讨论，树立目标并思考必要的策略。只有完成以上工作以后才谈得上做战略决策。与此相反，操作决策就往往显得更为结构化了，比如，是否为营销活动提高库存水平或者以怎样的方式摆放不同种类的商品。另外一个与无结构化/结构化非常相关的概念就是时间灵活跨度（雅克，1989）。大致说来，这关系到决策完全发生效应前的时间长度。决策的时间灵活跨度越长，就越可能是无结构的战略决策。 图1-2左边的原始“三层次”策略金字塔忽视了一种重要的决策类型。在很多事件中，决策者往往将当前的情况与过去已经发生过的类似情况相比较，然后实施那时实施过的策略或者事后他们认为应该实施的策略。在这种预认知决策模式（克莱茵，1993）中很少甚至没有对选项进行对比选择，只是凭本能采取行动。所以，我们加入了第四层次的决策，拓展了策略金字塔。本能决策模式是基于预认知而进行的决策，也就是当前情况与过去发生的情况相类似，过去采取的应对行动被证明是非常成功和合适的，现在也就采用类似的行动。“程式化”这个词很好地解释了本能决策模式。情况不可能完全一样，所以决策者要预计通常采取的行动在新情况下会如何发挥作用，为了让行动更有效，对通常采取的行动进行局部修正是非常必要的。一些专业人士经常使用这种决策模式，比如，外科医生决定如何缝合伤口，银行家决定是否提高贷款额度或者消防员决定如何扑灭一建筑物里的大火。 在人工智能训练的帮助下，基于智能的决策支持系统取