GGwok微管理讲座.pptxVIP

中小企业管理整体解决方案;中小企业老板的一天;一家装修公司的老板：“公司成立有6年了，我越来越觉得公司只有我一个人在管理，假如我不去施工现场监察的话，施工队连个地板都铺不平。”（老板现在想转行） 一家餐饮企业的老板：“我这个人没文化，小学差6年没毕业。但我这个人很实在，只要谁要真对我好，我什么都可以给他。”（1年换了4个总经理） 一家劳保用品公司的老板：“公司的行政副总和营销副总都很敬业，就是性格不合，什么事都尿不到一个壶里。如果我不出面协调，屁大点事情都搞不定。我现在每天一进到公司就烦。”（行政副总现在已离职）;重管事，轻管人 理由：事情比人容易管，只要能管控住事就能管控住人 特点：权力上移，强化督查，循名责实 结果：迷于事情的“片断”,事管不细，中层被架空,人际关系紧张 重管人，轻管事 理由：事情繁杂管不住，找信得过的人负责管事最轻松 特点：权力下放，强化关系，结果导向 结果：往往以“你办事我放心”开始，以“你办事不给力”收场 既管人，也管事 理由：只管人，事难控制；只管事，人难凝聚，人和事须兼管 特点：权力分级，循名责实，强化关系，化解矛盾 结果：力求两者兼顾，却容易人事不分而两者皆失 ;如何管好企业中的人和事？ ——某钢构企业管理真实案例分析;经营惨淡，连续两年未能盈利 时间成本高，因交期难以控制，所以每个业务都要事先预留较长的安全时间 物料成本居高不下，一个70万的工程单，仅物料成本就达到63万 业务经理（总经理亲戚）与副总经理冲突严重（主要是业务交期问题），需总经理出面协调 发生问题或事故后，各相关部门经常扯皮，最终只能连带处罚或者干脆不了了之 新员工基本上干不长（工作没人带，辛苦挣不了钱），剩下的老员工难以管理（非暴力不合作） ;让我们看看该总经理的思考和行动 原因的分析： 人员素质差（责任意识、主动意识、团队意识、结果意识） 规章制度粗放不细致，不能对各岗位的实际工作进行有效控制 管理层对下属工作监控督导不严，救火不防火 采取的行动： 加强培训（每周一次），建立早???夕会制度，文化墙 细化岗位职责和工作规范并严格执行（岗位的工作任务、工作规范和标准、奖惩等） 生产会签强化责任，对签字后不能完成任务的部门加重处罚 为切实掌握业务实际运作情况及员工工作情况，各岗位人员填写每日工作报告并按时上报 建立业务协调会制度，问题部门发起，相关部门参加，总经理或副总经理主持，确定解决办法，设定期限和责任，会后督办。 ;培训和早会夕会制度被坚持下来，最初产生了积极的效果，但逐渐流于形式大于内容，效果递减。 由行政部主持编制的工作规范实际上根本就没有产生作用（编写得非常细致，一个生产岗位的工作规范说明写了8页纸，一方面没人能完全遵照操作，另一方面也没有办法监控员工是否按规范在操作），没人当回事。 生产会签责任制遇到很大阻力，不最后了了之。（各部门不愿意为无法明确控制的事情负责） 工作日报是员工反对最大的，认为纯粹没事找事，管理层也认为从员工瞎写的工作日报掌握不了什么有效信息。 业务协调会制度一定程度上解决了原来部门间习惯私下处理解决而使事情无法管控的问题。但随之而来的是会议成本增加，且往往演变成部门会上叫苦，领导当场拍板的会议，问题解决不是协调出来的，而是领导强制决定出来的，责任上移让领导疲于应付。 ;用纵向的行政管理代替横向的流程管理 命令是纵向发出的，主要涉及的是人 业务是横向流动的，主要涉及的是事 有权力的人不了解情况，了解情况的人没有权力 管理充斥着“假动作”——不符合管理三要素 有无标准？ 有无制约？ 有无责任？ 缺乏高效的信息管理工具 管理越细，产生的信息就越多 信息越多，处理起来就越困难（收集、整理、传递、接收、反馈） 造成处理信息的时间比实际做事情的时间还长，管还不如不管 ;10;管人与管事标准不同 管人标准在于是否心服，管事标准在于是否做事 管人与管事风格不同 管人要做有容乃大的君子，管事要做斤斤计较的“小人” 管人与管事方向不同 管人主要靠纵向的层级管理，管事主要靠横向的流程管理 管人与管事方法不同 管人主要靠术，管事主要靠法 ;工作开展无序;解决方案：;GGWork统一工作平台针对中小企业“管理人事不分，管事存在短板”的普遍问题而设计开发，帮助企业：;GGWork:简单的工具实现强大的功能;一家装修公司项目总监希望了解某一重点项目的目前的现场施工情况，他可以怎么做？ 询问该项目的项目经理近期相关情况 让该项目的项目经理去现场检查后汇报情况 亲自去施工现场了解情况 GGWork解决办法 下达任务（电脑或手机）给项目经理，说明检查重点 项目经理接收任务（电脑或手机），去现场检查 项目经理在现场手机拍摄实时照片或视频，发送给总监 总监第一