多国籍企业的绩效管理-My数位学习.PPT

策略性任務（strategic assignments），屬較高階的活動，主要針對發展平衡的全球觀點，約占10% 到15%。 功能性任務（functional assignments），即與地主國當地員工之間就現有的流程及活動進行雙向移轉，占55% 到80%。 任務 * 第六章 國際績效管理 第162頁 外派人員角色觀念的轉移是受到文化的束縛的，如Torbi?rn說明的： 個別經理人及母公司皆感受到，管理性角色的內容是受到組織規範所影響的，但同時也會受到所在地的文化規範的影響，因此，組織規範及文化規範相互地共同決定了管理者的角色內容。 任務 * 第六章 國際績效管理 第163頁 從母公司的觀點來看，外派人員的任務是將母公司的專業知識及運作模式移轉給海外子公司，因此其對母公司的承諾是非常重要的。 這也就能解釋為何多國籍企業會傾向以母公司的標準來評估外派人員績效表現，並作為控制機制。 任務 * 第六章 國際績效管理 第164頁 若某外派人員被察覺太過站在地主國子公司的立場看事情（「回歸本質」一詞在過去通常被使用在描述此觀點），則很可能被調回母公司。 一些多國籍企業會限制外派期間不超過三年，以避免此問題。 畢竟，外派人員的職涯發展是繫於母公司，而非地主國子公司身上。 任務 * 第六章 國際績效管理 第164-165頁 任務 * 第六章 國際績效管理 第164頁 任務 * 第六章 國際績效管理 第164頁 外派人員的海外工作環境中，最大的壓力影響因素為目標、目的及角色要求的不確定性，第二的影響因素則為角色清晰性與工作調適性。另外，角色清晰性亦對非工作上困難最小化有潛在的干擾效果。 任務 * 第六章 國際績效管理 第165頁 對於第三國籍的角色期望是較母國籍員工來得複雜的，因為其角色的定義是來自於兩個不同的國家，亦即跨越了兩個文化的邊界，如圖6.5 所示。 母公司及地主國分別給予不同的角色行為期待，亦不同於第三國籍本身國家文化規範的角色行為期待。 任務 * 第六章 國際績效管理 第165頁 母國籍管理者的任務可被描述為接受心理距離接近但實體距離遙遠的母公司期待，然而卻在心裡距離遙遠但實體距離接近的地主國環境工作。……而第三國籍管理者則必須嘗試符合心理及實體距離皆遙遠之角色指派者的角色期待。 任務 * 第六章 國際績效管理 第166頁 外派任務不同於在母國的工作轉調，因為它涉及到將員工及其家庭成員帶往一個陌生的外國環境，遠離其熟悉的文化舒適圈。 對新環境的調適過程牽涉到對陌生情境的情緒與心理反應，此時總部對外派員工及其家人的支援將成為績效表現的重要影響因素。 總部的支援 * 第六章 國際績效管理 第166頁 環境對任何工作都會產生影響，因此它亦是外派人員管理的重要考量因素。 Gregersen 等學者指出，不同社會、法令、政治、科技及實質需求（physical demands）的國際環境，皆是影響外派人員績效表現的重要因素。 地主國環境 * 第六章 國際績效管理 第166頁 文化調適的過程可能是外派人員績效表現的關鍵決定性因素。 若外派人員及其家人難以適應新的環境，將嚴重影響其績效表現。困境在於對海外文化的適應是多面性的，而所採取的行為亦是因人而異，當評鑑外派人員的績效表現時，要將對新環境的適應性納入考量是相當不容易的。 文化調適 * 第六章 國際績效管理 第167頁 如圖6.1 所示，企業全球策略、子公司策略及角色的期待會使績效管理的指標、流程及標準更加的複雜及產生衝突。 區域性及國家的體制、法令規範及歷史背景等皆影響到績效指標的選擇、任務的定義、績效管理的時機點及目的。 績效管理的跨文化情境 * 第六章 國際績效管理 第167頁 非外派人員（如國際商務旅行者，或稱為空中飛人）被形容是以在國際間旅行的模式工作，因為他們並非到別的國家工作。 另外一個族群則是通勤者（commuters），這種族群並不完全調至別的國家工作，而是在母國與其在他國子公司辦公室之間通勤。 非外派人員的績效管理 * 第六章 國際績效管理 第168頁 一、績效指標 二、由誰來進行績效評估？ 三、績效評估格式的標準化或客製化 四、評估的頻率 五、評估地主國籍員工 國際員工的績效評估 * 第六章 國際績效管理 第170-174頁 企業的策略性目標一般會被轉化至績效評估的指標中，因此其具體性及可衡量性便成了重要的議題。 明確目標（hard goals）是客觀、可量化及直接衡量的，如投資報酬率（ROI）、市場占有率等。 非明確目標（soft goals）則較偏向個人特質或人際關係方面，如領導風格或人際技巧等。 情境目標（contextual goals）則考慮到績效是如何受到情境因素所影響的。 績效指標 * 第六章 國際績效管理 第170頁 一般而言，直屬主管是主要的評估者，