蒙牛供应链与物流.ppt

蒙牛供应链 1999年刚创立，创立资本100万，名列国内同行业的第1116位 1999年，实现销售收入0.37亿元，同业排名第119位 2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位 2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第5位； 2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位 2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位 2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位 2005年，实现销售收入108.25亿元,并且有两项产品全国冠军 6年增长292倍！投资收益率大于5000%！中国成长企业“百强之冠” 2003-2005年液态奶连续三年蝉联全国销量冠军；2005年，冰淇淋首度夺得全国销量第一，同时液态奶销量居全球第一 内蒙古蒙牛乳业（集团）股 份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年8月，总部设在中国内蒙古和林格尔经济开发区，2009年跻身亚洲五百强之列。 蒙牛集团致力于乳品事业，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品面向国内外市场。 蒙牛的运营模式： 运营流程 蒙牛供应链模式 扩张式奶源管理 全程式库存管理 多样化配送网络管理 有所侧重的投资物流基础设施  一、扩张式奶源管理 依据“得奶源着得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。目前，蒙牛奶源供应模式有三种： “公司+农户”传统模式 “公司+规模牧场”探索模式 “公司+OEM供应商”创新模式。 技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主。 蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程，“农户”的“分散饲养”，使每头牛都得到精心照料；“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成“收牛”，“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。 值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”的经济共同体。 此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。 2、“公司+规模牧场”探索模式 蒙牛现有澳亚示范牧场，近两年又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。 以往，中国与国外合作都是从“牛”字上做文章，导致买进来不少低产牛；蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章，交易的是奶，不是牛，从而改善了合作效益。 同时，蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江尚志等各地建设的现代牧场，将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地，从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。 3、“公司+OEM供应商”创新模式 面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业，让当地企业贴牌生产。 设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂，从1999年营销额4000万元人民币，跃至2006年底的年销售额21亿元。OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”。现在，布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。 1、在供应链前端管理库存 蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储管理体系。并且在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。 在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。 基于立体仓库，能够从宏观上及微观上进行控制，从而保证了每一袋牛奶都不会成 2、在供应链末端管理库存 蒙牛的销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司，这些终端的产品库存时间要受到严格的控制，既不能出现在某个销售终端断货得不到补充影响销售额，也不能因为大批发货造成积压从而使得库存过多造成损失。 三、多样化配送网络管理 1、传统的分销模式。 在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场、超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体。具体而言，有三种表现形式： 第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能； 第二种“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，该模式主要是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式； 第三种“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌