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? 人力資源 八大務實觀念建立人才培育模式 教育訓練並非只是花錢就有效，企業主與員工雙方均應以更務實的角度去思考，重新檢視教育訓練的目的，讓人才培育不再只是隨口說說而已。 　　工作環境不斷地改變，過去學校教育所傳授的知識已不足以滿足職場上的需求；另外，所謂師徒傳承的知識傳授方式，也因科技進步提高對新技能的要求而受到挑戰。對組織中的員工而言，除了正常創造生產力的工作外，「學習」也是工作的一部份。　　為幫助員工學習，教育訓練已成為企業界最通用的主要方法。為進一步長期留住人才，有些企業甚至以所謂的生涯規劃，為員工的終生事業發展擬定一套訓練計劃。企業投入大量資源培育員工，然而員工是否因而有所成長並提升生產力？答案可能不完全令人滿意。甚至於有些員工在學得一技之長後，往往跳槽他去，更令企業經營者對教育訓練的目的產生質疑，從經營者的觀點而言，與其幫他人培育人才，不如直接向對手挖角更快。如此惡性循環的結果，使得企業與員工之間所賴以維繫的忠誠與信賴關係因而逐步瓦解，而最直接的影響即企業大幅縮減培訓人才預算，也更造成優秀員工外流，形成人才反淘汰現象。面對大環境改變，員工的教育訓練並非只是花錢就有效，因此，企業有必要重新檢視教育訓練的目的，並以更務實的觀念建立正確培育人才模式。基本上，企業在擬定人才培育計畫時應思考下列幾個的重要觀念： 觀念一：主管有意願學習，才能建立良好的企業學習文化 　　所謂企業學習文化，是指在組織中建立一個讓員工樂於學習的環境，不只在硬體上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須瀰漫著一股求知的熱情。尤其是在上位的主管，更要以身作則，底下的部屬們才會認同，用心重視學習。　　事實上，企業要建立學習文化並不是一件容易的事情，如許多主管常藉公務繁忙無法分身為由，避開上課。甚至於在心態上認為無法抽空上課，表示在工作上少不了他，才能顯示出其個人的重要性。一旦主管們這種偏差的觀念形成風氣，將會降低員工主動學習的熱情，教育訓練的成果也因而大打折扣。另外，因為景氣不好，企業經營者往往以業務目標的達成為主要導向，並且儘可能減少教育訓練這種比較長期性的投資，使得原先已建立的學習風氣因而中斷。其他如組織變動，也即易造成訓練計劃中止或改變。　　因此，學習文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因為景氣、人事異動、組織變化而停止經營學習環境。而主管們也應認清所扮演的角色不只是工作上的領導者，同時也必須是學習的領導者，他們除必須提升員工本職專業知識與技能外，更重要的是建立企業的學習文化。 觀念二：員工是知識工作者，應對自己的專業負責 　　美國當代最有名的管理學者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）認為，企業員工都屬知識工作者，他們要對自己的工作生涯負責，並主動地開創自我的前程，無法靠公司來為他們做生涯規劃。由於知識工作者在本身的專長領域內是專家，因此工作上的自主性較高，與傳統上聽從上級命令或規定並按程序操作的員工有所不同。而知識工作者所憑藉的是專業能力，而非職位，理所當然他也必須為自己的工作負責。　　知識工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩定將成為常態，在不同階段有不同專業技能需求，因此必須不斷地進修與學習，以充實其謀生技能。在這種情況下，終生職的工作已成過去式，而人才的快速流動也成為常態。企業與員工之間將由過去的雇傭關係，演變為所謂專案合作的夥伴關係。從這個觀點而言，每個知識工作者都自成一個事業體，因此，企業沒義務也無法負責員工的生涯教育訓練。 觀念三：員工的專業技能應依附在企業的資源上 　　企業經營者常擔心投入大量資源所培育的員工，在可以獨當一面時，往往跳槽另謀高就，但不投資員工訓練，又怕更無法留住人才。事實上，企業的教育訓練重點並不在培育所謂的「超級員工」，而應是讓員工的專業技能依附在企業的資源上。　　足夠的專業能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產力目標，尚包含與同僚之間的溝通與合作、配合企業政策執行職責所負的任務，及善用企業資源，以更有效率地完成工作等多方面的條件。以流通業為例，企業訓練員工產品的專業知識與銷售能力，但員工光憑這些技能仍無法獨當一面完成所有交易過程，他必須依賴企業的後勤資源配合，包含庫存管理、配送系統、售後服務、產品的品牌知名度等。當員工依賴組織資源愈深，企業控制的力量也愈大。在這種運作法則下，員工因藉多方面的資源配合，更易提升績效，讓工作更有成就感。而企業也不必擔心員工能力提升後將另謀高就，因為轉換工作環境後，員工必須面臨其專業能力與他公司的資源無法配合所可能產生的風險，如此，可減少人員流動及訓練資源浪費。 觀念四：專業知識的傳授應以建立共識為目標 　　員工專長上的差異，加上單位間的本位主義，在溝通上原本不易。尤其在所謂「專案性組織」已成為企業運作常態下，各單位間是否能建立共識將是成敗關鍵。