大连金牛管理诊断与组织结构设计报告.pptx

项目总体计划安排第1-29天第30天第31-59天第60天第61-65天24/11-22/1223/122/2-25/226/227/2-2/3资料搜集、访谈，《大连金牛管理诊断与组织结构设计报告》《金牛部室各岗位岗位说明书》第一阶段汇报《大连金牛人力资源制度体系设计》第二阶段汇报管理诊断与组织结构建议阶段（30天）辅导实施集中访谈63人次，补访和组织架构讨论39人次人力资源体系设计（25天）导读： A. 大连金牛组织与管理分析 A1.战略要求与组织 A2.大连金牛的组织问题 A3.大连金牛的人力资源问题 A4.大连金牛管理问题的根本原因 B. 大连金牛的组织设计 C. 大连金牛组织结构图 D. 主要业务流程组织跟着战略走，金牛的组织结构是金牛战略实现的重要手段之一辽特集团战略母子公司管理方式母公司定位与职能战略职能（营销等）定位子公司定位与方向母公司组织结构母子公司激励体系。。。。。。金牛战略规划金牛组织结构人力资源等管理体系辽特集团关于金牛的战略定位模式决定了金牛组织结构定位以及金牛与集团职能部门之间的关系辽特集团公司采购与销售机构统一管理。。。采购管理处营销管理处 三子公司根据集团机构设置和对子公司定位设置机构抚顺特钢大连金牛齐钢。。。人力资源部综合计划部。。。一炼分厂二炼分厂初轧厂棒线材厂集团公司人力资源处和金牛人力资源部目前的关系划分权责不对等，难以适应金牛经营生产的需要，也不利于调动金牛的积极性问 题影 响 权责不对等。集团人力资源处负责金牛的对外招聘、员工培训、定员管理、所有职工的合同档案管理、薪酬制度的审批；但集团人力资源处确不受金牛对其工作绩效的考核与控制 职责定位不清晰，有交叉。金牛负责对内的内部招聘、培训、内部薪酬与考核制度；集团负责对外的人力资源职能；这种分类缺乏科学性；职责有交叉，难以分清责任 工作反应不及时。当金牛各单位需要人时，不仅需要向金牛人力资源部请示，还需要向集团人力资源处请示 ，反应速度慢 管了不该管，也管不好的事。由于对子公司和生产一线的职工状况了解不完全，不可能管到位 影响该管的各子公司经营层管理。大连金牛、抚顺特钢、齐钢经营层的约束与激励工作复杂而具体，需要花费大量的时间与精力来管理 挫伤子公司积极性。子公司要完成利润指标，但又没有子公司完全的人事权；权责不对等根源分析 集团人力资源处还没有肩负起全集团三家子公司高层的人力资源管理。由于历史的原因集团和金牛联系紧密，相对了解金牛的工作，才管理的较细；如果让集团人力处去管理抚顺和齐钢中层以下人员具体的人力资源工作，就不可能实现集团人力资源处的定位决定了金牛人力资源部的工作范围与内容人力资源处定位特点分析 集团人力资源处负责子公司（大连、抚顺、齐钢等）的高层考核与管理 子公司人力资源部负责中层以下干部和工人的完全管理（招聘、培训、薪酬、考核、合同与档案管理等） 人事权是子公司最基本的权力之一。没有这个权力将无法有效完成其作为一个公司必须完成的任务 使子公司权责统一。能充分调动子公司的积极性 使人力资源处摆脱信息不对称的业务。子公司分处各地，人力资源处不可能了解子公司具体的业务与人力资源需求由于金牛营销机构上调集团直接管理，金牛营销部定位为发运与成品库管理集团营销处金牛营销部集团售后服务部门售后服务销售发运管理成品库管理市场按业务链定位与分工虽然金牛采购机构也上调集团管理，但由于采购成本在金牛处于至关重要的地位，也为了使金牛不失去对采购成本的控制权，建议在金牛设置价格监督小组价格监督小组价格监督小组组长1人组长：总经理任组长（由于采购价格的重要性以及能形成对集团采购管理处有效监督）副组长：由物资供应部部长、财务部部长担任副组长价格监督科：设在物资供应部，受价格小组的领导副组长2人价格监督科科长1人（废钢）价格监督员1人(铁合金)价格监督员1人(备品备件)价格监督员1人金牛价格监督小组的运作机制运作机制价格监督科的考核指标 在金牛价格监督小组的领导下，价格监督科具体履行以下职责，参与招标或参与共同比价：与集团采购管理处一起对原辅材料、备品备件共同进行采购比价或招标建立独立的价格数据库：多渠道搜集价格信息，建立独立的价格数据库，分析采购价格，为领导决策提供依据＊采购成本降低率 ＊采购及时率＊服务态度任职条件子公司价格监督员的任职条件大学本科及以上冶金、材料及热处理、金属压力加工 或管理专业2年以上钢铁行业工作经验价格监督的采购业务流程金牛制造部集团采购处金牛价格监督科金牛物供部部长金牛总经理集团主管副总下月度采购计划询价选择供方比价、招标比价、招标否审核否是审批否是审批是盖章后的采购合同进行采购盖章导读： A. 大连金牛组织与管理分析 A1.战略要求与组织 A2.大连金牛的组织问题 A3.大连金牛的人力资源问题 A4