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日本企业人力资源管理变革 　　 　　日本的文化与企业文化 　　 　　二战后，日本作为一个战败国，在废墟之上仅用二三十年的时间就实现了经济腾飞，从而引起了经济学家、管理学家和社会学家的深度关注。人们一致认为，是日本的企业文化对日本的经济发挥了重大作用。 　　日本企业文化是日本历史文化催化出来的。日本文化具有极强的“抗水土流失”性，能够在大口品味外来文化的同时，完好保存传统文化的独特风味。众所周知，中国儒家文化对日本影响深远，但“明治维新”后，日本转而开始吸收西方文化，实行资本主义“文明开化”改革，走上“脱亚入欧”的道路。然而，日本近代化的过程太迅速，来不及消化与自己差距过大的外来文化，而只是讲求实用主义，将外来文化当衣服穿。衣服是不能与躯体合二为一的，所以外来文化的成份在日本文化中始终清晰可辨，不会与日本文化相混淆。日本总想从现实中抓取到能构成民族和国家精神的那种文化核心，先从中国又从西方，然而它抓到的只是皮毛而已，总是走极端。全盘接受外来文化或与之水乳交融对日本而言都实在痛苦，因此日本骨子里还是封建甚至原始的那一套，文化仍处于一种侏儒状态。在五十年代中期， 日本学者加藤周一在《日本文化的杂种性》一文中坦承，日本文化是东西方文化的杂种。 　　《易经#8226;贲卦》讲：“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”文化造就人，中空的日本文化造就无常的日本人，无常的日本人又造就了日企如今“东西合璧”的人力资源管理。传统的日企人力资源管理几乎照搬了“美国方式”，但却保留了与美国个人主义相反的集团主义传统，这种以集团为单位的归属意识，既加强了集团内部的凝聚力，又具有对外竞争的意识。 　　 　　传统的日企人力资源管理 　　 　　日本实现经济腾飞后，日企的人力资源管理也成为全球关注的焦点。人们公认的是，日本企业的人力资源管理构筑了日企的竞争优势。与当时已被广泛接受的美国人力资源管理不同，日本的人力资源管理具有以下两个非常显著的特征。 　　.1、终身雇佣制。日本大中型企业的终身雇佣制是日本人力资源管理最突出的政策。员工一旦被某个企业雇佣就可以在那个企业工作到退休为止，企业一般不开除或解雇员工。因此，日本企业里员工就业非常稳定，很少有人更换工作。 　　2、年功序列制。年功序列制起源于第一次世界大战时期，于五十年代初全面形成，其特点是:工资标准不按行业或产业而定，而是由企业决定，基本工资由年龄和学历等因素决定，其依据是年资越长，熟练程度越高，功劳越大。在年功序列制下，决定职工基本工资的主要因素不是职务而是企业工龄。资历工资是基本工资的主体，能力工资只占次要地位。 　　采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，使员工有充分的安定感、满足感、归属感，培养了员工对企业的高度忠诚感、集体主义精神，并可减少劳资间的矛盾。同时，按资历而不是按能力晋升为不同年龄层雇员之间的合作提供了一条纽带。职工为避免在经济收入和社会地位上蒙受损失，一般不会轻易离开企业，这在客观上提高了企业内部职工的稳定性。 　　然而，这样的人力资源管理忽视市场在劳动力分配中的作用，不能做到人尽其才。一方面，优秀人才不能迅速被提拔到重要的管理岗位，充分发挥其潜力；另一方面，过剩的劳动力不能在企业之间有效地重新调配。企业无论是由于某个行业失去其比较优势，还是经济衰退造成人员过剩，都只能缓慢地通过职工退休等“自动减员”的方法，来逐步缩减就业规模。同样，日本企业在产品发生大的结构变化，需要不同结构的劳动力资源时，只能依靠缓慢地重新培训自己的职工以适应需要。 　　日企这一特殊的人力资源管理模式引发了许多“怪现象”，如招聘工作基本上是以应届毕业生为对象定期举行；员工频繁加班严重影响了员工身体健康，甚至造成一些员工“过劳死”；内部沟通更多地依赖于个人关系，而不是正式的组织结构；终身雇佣制下的高失业率等等。 　　 　　变革中的日企人力资源管理 　　 　　面对泡沫经济，日企人力资源管理开始了由注重资历向注重能力的缓慢转变。同时，日本企业在开拓海外市场过程中，其以“终身雇用制”为核心的人力资源管理受到重重阻隔，也被迫开始改革。 　　 　　1996年6月劳务省的调查显示，有半数以上的企业表示将不拘泥于终身雇佣制。日本泡沫经济以后，绝大部分企业对终身雇佣制进行了“活用”和改革，采取了新的用人策略。许多企业改变了原来只招募应届毕业生的习惯做法，开始随时录用适合本企业的求职者；员工录用的标准也由优先录用名牌大学生，转变为将工作能力放在第一位；职务晋升与员工在企业工作年限脱离关系，设立了专职采用制度，改变了原来“熬年头”和因人设职的现象。有些企业设立了职工业绩量化指标，只要达到了规定的指标，不论年龄高低都有可能提拔为管理人员。在薪酬方面，欧美国家的能力主义薪酬制度