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民企人资管理战略性如何落地 　　在大部分规模化民营企业中，都存在一个令人困惑的有关人的悖论：在选择“什么是企业最重要资产”时，大多数老板选择了“人”；但企业中的人力资源管理工作却又实际上处于从属和辅助的地位。 　　为什么“人很重要，但是人力资源管理却不重要”？ 　　一味去指责企业对人力资源管理不重视或“知行”脱节是偏颇的。存在即价值，悖论背后揭示的现实是：在相当多规模化民企中，人力资源管理工作的重点还停留在人事服务和低层次职能管控层面，尚未在解决一些攸关企业可持续发展和竞争力的问题上扮演好“发动机”的角色，为企业创造出“战略性的价值”。这也正是国内民营企业同先进跨国企业人力资源管理的关键差距之一。 　　人力资源管理要创造战略性价值，这不仅是人力资源管理提高组织地位的需要，更是企业由外延式向内涵式发展转型的必然选择。因此“战略人力资源管理”也就成为国内众多企业人力资源管理努力追求的境界，但令人遗憾的是，国内企业鲜有成功实践。 　　那什么是中国企业的“战略性人力资源管理”？如何实施？ 　　解答： 　　首先需要对中国规模化民营企业目前发展现状和人力资源内、外部环境进行了解和洞悉： 　　1、中国绝大部分民营企业今日的成功，是源于机会导向而非战略导向。虽然规模化民企的下一次腾飞还要回归“战略成功”，但目前为止，大部分企业还是战略的“门外汉”——要么没有明确的战略，要么战略只是用于自娱自乐，无法执行，所以和西方管理先进企业“基于战略的人力资源管理”不同，我们大部分企业的人力资源管理所面临的课题是：在没有战略的背景下，如何发挥战略性价值。 　　2、在过去基于机会驱动的成长下，企业组织能力未必构成关键成功因素，因此在向“战略、能力”驱动转型时，“人才能力存量”和企业发展需求之间往往存在缺口，甚至成为制约企业转型的最大瓶颈。 　　3、由于高级人才市场发育不成熟，很多职业经理人不“职业”，以及企业管理水平低导致内部关系复杂等原因，空降的高级人才普遍存活率较低。 　　4、规模化民企的管理转型往往伴随着一系列的变革：新的管理体系的导入，原有管理行为和习惯的改变，原有利益的再分配等。 　　5、人力资源管理作为西方管理的舶来品，传入中国尚只有二十年的时间，西方理论、工具和中国企业管理实践尚处于磨合期，人力资源专业人员“不专业”的现象较普遍。 　　6、社会信仰体系的缺失，拜金、浮躁的风气，职业化意识的淡漠，使大部分新聘员工不同程度上文化“缺钙”。 　　7、社会教育系统的不给力导致教育导向、内容和企业人才能力需求脱节。 　　中国民营企业的人力资源管理必须面对以上现状和问题，才能真正为企业创造战略价值。因此，中国民营企业的“战略性人力资源管理”往往需要涵盖以下内容： 　　 　　（一）战略人才管理 　　战略人才管理是西方企业战略人力资源管理的核心内容，一般包括三个部分：战略能力和岗位的识别；战略人才盘点和规划；战略人才的选、用、育、留。 　　对于由机会驱动向战略能力驱动转型的民营企业来说，战略人才管理（含战略管理岗位和战略专业岗位）同样是企业决策层最关注的核心事项之一，其中主要面临四个方面的问题： 　　（1）通过对“本土人才”区分管理，推动快速提升。 　　“本土人才”是指和企业长期同甘共苦，甚至在创业期就加入企业的“元老级”关键人才。“本土人才”往往具有以下突出特点：业务经验丰富、深谙企业文化、和老板沟通顺畅执行力强、忠诚度高；但是如果不能有效管理，也极易出现骄傲自满、倚老抗法、因循守旧、固步自封、提升缓慢、拉帮结伙、抗拒变革等突出问题。 　　因此，对于“本土人才”的管理有两大关键点： 　　一是公、私分明、不以情代法。本土人才因为和企业家长期风雨与共，所以往往积累了深厚的感情，这是人之常情，完全可以理解。但“私”情的回馈，只应在体制外解决，切不可因“情”破坏了“以能授权”，“权、责、利对等”，“上下级汇报关系”，“法规面前人人平等”，等等组织赖以有效运行的基本原则。 　　二是和任何群体管理一样，对本土人才应该坚持“没有区分，就没有管理”的原则，进行分类管理。分类的标准大体有四个：1、能否与时俱进持续提升专业能力；2、能否不断开拓视野支持变革；3、能否继续保持拼搏奋斗的精神；4、能否遵规守纪，严格自律。根据具体表现，可将本土人才区分为优、中、差三类。对于优者，可以提拔或储备为公司核心高管，挑大梁；对于中者，需加速提升培训；对于差者，可考虑虚职或“体制外”安排。 　　（2）确定“空降兵”和“本土派”的合适比例。 　　转型民企引入“空降兵”除了补充战略能力之外，往往还有其他目的：打破旧有沉闷的利益格局，发挥鲶鱼效应；帮助本土人才快速学习、提升格局。“空降兵”引入的数量和比例，要综合考虑企业文化的包容度以及外部可选高