某路桥工程总公司目标组织机构设计31工程设计.pptxVIP

目录组织总体框架法人治理结构主要部门职责及岗位编制关键管理流程公司组织结构的设置原则公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的项目管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属分公司及项目经理部提高效益，为整个公司的发展不断创造条件总公司下属分公司主要是业务方向明确公司，这些分公司业务发展方向需符合总公司发展愿景总公司及分公司及项目经理部之间权责划分明确总公司必须有能力对核心活动(如品牌的创建、资质的使用、经营业务发展、工程项目管理等)进行协调和监控总公司机构需精干高效，并有灵活反应的能力管理流程清晰简洁，管理幅度适当最大程度避免行政管理行为及个人意志作用路桥已经建立了规范化程度较高的组织结构,但仍有很多需要改进的地方职能部门形同虚设总公司经营部办公室工程部财务部机料部试验室审计部安全部经理部分公司各自为战资源分散增加费用一分公司二分公司三分公司综合科工程科财务科机料科项目缺乏监控项目部综合科工程科财务科机料科试验室内部施工队难以管理，运作效益普遍低于外部施工队班组技术员职能分配不合理，某些重要职能缺失权责不对等条块分割，各自为政纵向各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位董事会监事会总经理副总经理三总师 总经理办公室 企业策划部 人力资源部 物资管理部行政保卫部市场营销部 财务管理部技术管理部项目管理部控股公司直属部门控股公司混泥土分公司 双盛材料厂筑城装饰公司中心实验室机械租赁公司 安装结构公司水电分公司项目经理部 项目经理部项目经理部……中建一局三公司组织结构中建一局推行项目法施工建立建筑企业生产方式的新体制总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作正确处理公司、专业公司、项目经理部之间的关系正确处理内部专业公司与项目经理部的关系内部专业公司市场化，成为利润主体对专业公司市场政策的原则是“市场保护、价格放开”正确处理公司与项目经理部调配生产资源方式的变化以项目经理部为中心，在社会市场大环境内，依托社会资源进行社会化大生产的专业分工与协作，以合同纽带方式，动态配置组装生产要素合同管理成为项目经理部调配生产要素的主要方式，生产指挥中心由公司层次下移到项目层次，项目经理部成为生产指挥中心从内部两层分离走向社会化两层结合的变化从内部两层分离走向社会化两层分离和两层结合是我国建筑业组织结构调整的内在要求，是“项目法施工”不断深入发展的必然结果内部两层分离社会化两层分离两层结合在加强公司总部服务功能的前提下，有步骤地将项目经理部经营决策、资金使用、生产要素配置、人事管理、物资采购、技术方案审批、合同签订，分包商选择、制造成本确定、消费基金控制等10项权力收归公司总部对项目经理部的分权管理改为授权管理，项目经理作为法定代表人的委托人，在授权范围内全面负责对业主履约通过组建技术含量较高的专业公司来保证项目施工任务的完成组建社会协力联合体，组装社会生产要素，联合各类型企业，开展有序竞争，共同开拓市场。经过五年多的摸索，逐步建立了公司总部十大运行体系及相应的管理手册，用以规范企业的运行机制中铁十四局集团深化改革开拓创新，努力打造企业核心竞争力1构建四个中心 决策管理中心。集团公司董事会作为整个集团的宏观决策中心 人力资源管理中心。建立内部人力资源市场，以内部市场实现内部人力资源的最佳配置 设备物资采购中心。设备物资采购逐步实现市场化、竞标化、阳光采购化 资金管理中心。建立资金管理中心，实施对子公司、分公司资金的有效监管2实现两个转变 从传统的局对处的管理模式向新型的母、子公司的管理模式转变，理顺母、子公司之间的责、权、利关系，使子公司成为独立承担民事责任的法人实体和市场主体 从国有企业运行机制向股权多元化的公司制运行机制的转变。逐步打破干部和工人界限，效率优先，兼顾公平，易岗易薪，按绩取酬3理顺两个体制 十四局集团母、子公司机关管理体制，把母、子公司管理职能不多，经营职能突出的部门改建成专业经营公司，把部分社会职能为主的部门进行分立剥离，改变过去千军万马吃业主的局面 理顺项目部管理体制，实行“二直管理”。即逐步打破现有作业队伍，建立企业直管工程项目部，工程项目部直管劳务作业局，中间不再设立任何形式的管理层次的新体制路桥组织结构主要优化思路目前“一总三分”模式的优点解决方案放权给项目部，分公司总经理、项目经理积极性高，激励效果好有利于公司扩大业务规模总经理可摆脱日常事务推行两制项目经理负责制：项目成本核算制：成立费控部强化项目核算：数据及时、准确反馈到公司费控部和财务部分权管理分权管理：成立项目管理部，设置项目总监3人业绩激励：对项目总监按所管辖项目结果实行考核，年薪变动部分与业绩直接挂钩规模经营资金：统一到总公司财务部管理设备：成立设备租赁公司，独立核算材料：集中招标、分开采购