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海外业务成本、费用支出的控制策略 　　海外业务的开展对于日常财务管理来说最核心的问题就是如何管理、控制资金，防范已出现或可能出现的风险。而这也是每个企业财务控制的关键及企业财务制度最为严密、集中、保障最为有利的管理内容。然而，在实践中，由于海外业务对象的改变、地域差距，使原来正常的管理流程、手续、规范、时间、单据、币种、汇率、标准、方法等有了截然不同的变化，对财务管理尤其是海外成本、费用支出管理产生了巨大的影响。 　　 　　海外业务成本、费用支出控制的难点及主要问题 　　 　　(一)海外借款数额巨大 　　造成海外借款数额巨大主要有三方面原因：其一，人员出国时间长，一般最短3个月，最长1年多时间。尤其在项目初始阶段，如租办公住房、购置办公设备、租用交通工具、采购员工生活用品、购置勘察设备、生活家具的采购，以及支付水电、通信、签证、中介、机票等费用。同时为鼓励去环境艰苦的国家工作，如非洲国家一般会预先将部分出国补助以借款形式借予员工。其二，项目负责人借款数额巨大，主要体现在国内外两地同时拥有大量借款。其三，因为在国外只能使用美金或欧元，人民币与外币的汇率差异，也使得国内人民币借款数额巨大。 　　(二)报销不够及时 　　主要原因是项目人员身在国外不能及时回来，有些借款长达2～3年不能报销、清理。即使回国了还要休假、填单、走OA(Office Automation办公自动化)、按流程审批、审核等等，而且在这期间员工很可能又出差了。国内也同样存在上述情况，但不会这么突出。 　　(三)审核流程、报销周期时间过长 　　主要体现在海外项目原始单据太多了，如伊朗项目负责人最多的借了相当于200万元人民币的借款，报销时单据抬了一大筐。这样在各环节审核时都相当费时、费劲，同时针对发现的问题还要进行反复甄别，因此最终的报销时间长达几个月。 　　(四)审单的难度比较大 　　主要反映为个别员工素质差、品质差、弄虚作假、胡乱报销。如某项目中，我们发现个别员工混淆单据，虚报近10万元，这样使得财务审核工作异常艰辛。 　　(五)海外项目的原始票据为外文单据 　　海外项目的原始票据大都是使用当地通用的文字，如巴基斯坦是英文，伊朗是波斯文，非洲国家更是五花八门，并且99％的单据不是发票就是手写的纸(这和我们国家的各行业税控发票有着天壤之别)。因此，识别、验证工作十分困难漫长。 　　(六)报销时必须将外币转换为人民币 　　在费用报销时，因为国际间的汇率不同，务必要将其转换为人民币核算。其难点主要是，涉及多个国家的外币之间互换，以及伴生的相关时间段的汇率确认。 　　(七)两地借款，国内报销 　　在项目初期借款全部来源于国内，而到项目中后期有收入了，大部分借款会发生在当地，但所有的报销、审核是在国内进行，这就需要两地及时沟通，不能出现漏报情况。 　　通过以上描述，不难看出海外成本、费用支出管理与国内管理存在较大的差别，给财务工作带来很大难题和管理风险，主要表现在原有的财务制度、报销标准、报销流程、审核方法已不能适应新的业务要求，而更为困难的是目前国内没有可依据的现成制度和可借鉴方法，一切都需要摸索前行。针对于此，通过不断的经验总结，这里总结出一套适合公司海外成本、费用支出控制的管理方法，希冀能帮助具有同类需求的读者。 　　 　　针对海外业务，制定专门的财务管理办法 　　 　　为了规范公司出国费用开支标准和审批报销流程，进一步推动和保障公司海外项目的健康发展，保证资金合理、有效、正常、安全的周转，结合海外业务的实际情况，公司陆续制定了针对海外项目、人员、费用的一系列管理办法，其中最为核心的是： 　　(一)海外项目成本、费用预算执行管理办法 　　其目的是通过事前、事中、事后对项目的经费的预算管理，使公司对项目有一个整体把控，以保证项目的整体利润。 　　其核心控制点为海外项目负责人的设立，项目负责人必须强化现金流量的管理意识，严格控制成本、费用对预算资金的申请、支付、报销严格审核，定期上报预算执行情况，并对差异做出详细说明。公司总部对其定期进行考核，考核结果与其补贴标准、年度奖金挂钩。同时为加强预算的严肃性，在预算正式下达执行后项目成本、费用预算一般不予调整，项目竣工结算后实际费用大于预算的部分，除特殊原因以外，将两者之间的差额作为项目产值的扣减额。从结果看虽然计划与实际存在一些差距，正是由于这些硬约束的制约，尤其是在没有传统的、体系完整的管理模式下，预算制度的实施对于项目及其总负责人、办事处、子公司代表还是产生了积极作用的。同时，也为公司下一步投标积累了实际数据，为投标价格的合理、底线的确定、预设的利润空间创造了重要的标杆。 　　(二)海外项目现金使用管理办法 　　其目的是加强公司海外项目的管理，明确海外项目款项和现