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公司全面预算管理规则 为了推动 公司全面预算管理的实施，体现以市场为主导、以提高经济效益为核心、强化财务管理基础为目的管理体制，按照全面预算管理理论与模式，根据集团公司的实际情况，制定本制度。各分公司、全资子公司、控股子公司、部门应严格遵守并认真执行。 第一章 总则 第一条、全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。本制度旨在保证全面预算管理的顺利运行。 第二条、集团公司预算管理规则是推行全面预算管理活动的实质，各事业部及部门可依据具体制定各自的预算管理办法，并具此合理确定各企业的“预警线”。 第三条、本制度的主要内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评及附则七部分。 第四条、集团公司全面预算管理的预算期为每个会计年度即公历1月1日至12月31日止。 第五条、本规则的编制原则： 必须坚持以“资金平衡为准绳”的原则，坚持“自上而下”和“自下而上”的协调发展原则。 第六条、集团公司全面预算编制按内容分类，分为业务预算、财务预算、资本预算。 第二章 组织机构 第七条、全面预算管理的组织机构包括董事会、预算编制中心、及预算责任中心。（各事业部副总及部门负责人） 第八条、董事会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项；预算编制中心为处理全面预算、管理日常事务的职能部门；预算责任中心负责编制本级预算草案及批准预算具体实施。 第九条、 预算责任中心以企业或部门的组织机构为基础，是根据所承担的预算责任划分的，一般分为投资中心、利润及销售收入中心、成本、费用中心。集团公司为投资中心；事业部为利润和销售收入中心；各分厂、部门为成本、费用中心。 第十条、董事会及预算管理中心的管理职责为： 一、董事会对预算管理的职责 1、审议通过有关利润及销售收入管理的政策、规定、制度等； 2、组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润及销售收入的确定进行审核； 3、审议通过目标利润、销售收入、预算编制的方针和程序； 4、审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议； 5、在预算编制和执行过程中，对事业部与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调； 6、将经过审查的预算进行表决，董事会通过后下达正式预算； 7、对预算与实际比较的定期预算予以审查、分析，提出改善的措施； 8、根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定； 9、对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。 二、预算编制中心职责 1、传达编制预算的方针、程序，具体指导各事业部、部门预算方案的编制； 2、根据预算编制方针，对事业部、部门的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算草案，一并报董事会审查； 3、在预算的执行过程中，监督、控制各事业部、部门的预算执行情况； 4、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交董事会审议； 5、遇有特殊情况时，向董事会提出预算修正建议； 6、协助董事会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。 第三章 预算体系 第十一条、预算管理体系是全面预算管理的载体。它主要包括：（1）预计利润表；（2）销售预算；（3）销售费用及管理费用预算；（4）生产预算；（5）直接材料耗用及采购预算；（6）直接人工及其他支出预算；（7）耗用其他材料预算；（8）制造费用预算；（9）现金预算；（10）资本性支出及资金筹措预算；（11）财务费用预算；（12）部门费用预算； 第四章 预算编制 第十二条、预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。第十三条、预算编制的依据应包括： 1、投资与研究开发方针； 2、企业利润规划及销售收入的实现计划； 3、生产经营发展规划； 4、总公司部门费用预算编制依据； 5、资本运营方针； 第十四条、预算编制日程、流程及模式 一、预算编制日程 年度预算的编制，自预算年度上一年的12月20日开始至预算年度的1月10日全部完成。 二、预算编制流程 董事会 提出经营方针 事业部、部门 完成预算草案并反馈信息 预算中心 三、预算编制模式 第五章 预算控制与差异分析 第十五条、控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。 第十六条、在管理过程中，对纳入预算范围的项目由事业部、部门负责人进行控制，预算中心负责监督，预算外的支出由董事会直接控制。 第十七条、事业部、部门包括预算中心都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计差异额。 第十八条、全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生，对各