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制造商如何跟零售商ka建立战略合作
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制造商如何与零售商KA建立战略合作
几乎每个业内人士都知道,家乐福有套教“买手”如何对付供应商的游戏规则,大概有二三十条,考虑了与供应商打交道的方方面面,它不仅仅从商业交易原则上培训“买手”,而且更进一步从人性的角度加以训练,从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。
我相信,许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后,一定会出一身冷汗,甚至会有恐怖的感觉。为什么?因为家乐福把供应商研究得太透彻了,尤其是众多的国内供应商。迄今为止,能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的制造商,实在是少之又少,在这场“猫和老鼠”的游戏中,国内制造商处于非常弱势的地位。
制造商与KA打交道为何不占上风
我不知道制造商们在知道家乐福的谈判规则后,是否能够意识到一些问题,我的体会是:制造商与KA相比太不专业了,在这场博弈中,制造商几乎不可能取得主动。我们可以反过来设想一下,国内的制造商也象家乐福这样深入研究对手吗?KA们能够对制造商的商业运作模式了如指掌,而制造商呢?他们是否知道每个KA的运作模式?是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图?是否知道不同KA的谈判规则意味着什么经营理念?
国内制造商对KA的运作认识太浅了,无论是规模、品牌、管理还是信息、理念,都与KA相差好几个层次,就连基本的“知己知彼”也做不到,谈何与KA建立一种平等合作的关系呢?更不要说占上风了。我们经常可以看到制造商的业务员与KA打交道时,往往在一种盲目的状况下开展业务,既不了解KA的经营思路,甚至连自己的市场拓展规划也不清晰,只能硬碰硬地谈价格、谈费用,一旦面对KA“买手”强大的谈判实力和强硬的态度,如何能够争取到平等的贸易条件呢?
一位国际性KA的“买手”告诉我:对付这些供应商真是太容易了,他们根本不了解市场状况和自己的销售状况,我只要随便调几个销售数据就能说得他们哑口无言,他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则:毫不犹豫的使用结论,即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我:我们一般只忙于跑业务,谈客户,一门心思跟着销售指标跑,哪里顾得上去调查哪个SKU在哪个门店卖了多少,我们又不专业,这些都需要公司派专人来做,但是又没有这样做。从这两个事例中可以看出,KA“买手”都有强大的后台专业支持,而制造商的业务员呢,只能依靠自己单兵作战,结果可想而知。
我常常告诉业务人员,要想成功说服“买手”,你就必须清晰告诉他你能够给他带来的利益。业务员的任务是创造最大销量,而“买手”的任务则是采购到能创造最大销量的商品,那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表达出来,还要把你准备开展促销的思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉他,主动让他知道你的拓展思路,从而明了你可以让他获得很好的业绩,如此一来,自然可以争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则,并且能够明晰策略思路,有数据和信息支持,就可以与KA建立平等的合作关系。
制造商与KA打交道必须跳出战术层面
什么叫战术层面?就是具体环节。目前国内制造商与KA打交道基本上都集中在战术层面,其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况看,制造商的业务员天天纠缠于事务之中:费用、订单、配送、对账、陈列、导购等,但是如果制造商与KA一开始的战略关系没有形成,后期仅仅是为了将产品强行卖入,那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。
经常有业务员来请教:有没有什么好的办法可以对付这些KA的“买手”?而我往往会反问:你们在谈判的时候,有没有了解过卖场的同类产品结构,有没有了解过卖场覆盖的消费群特点,有没有准备详细的市场拓展规划书,有没有系统的促销计划,有没有经得起分析的销售预测……正如我所预料,我并不能得到满意地答复。很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标,对于产品的策略规划和营销计划根本心中无数,他们形容自己就仿佛是在“带着镣铐跳舞”,而且还要跳得好看,但是很多人都说不出自己的产品针对什么目标消费群,产品概念是什么,有什么竞争优势,那么如何与那些强势的KA“买手”进行谈判呢?
这些业务员也真是可怜,他们已经被逼到了一种“三明治”的状态之中。在我看来,这些业务员无法真正解决这些问题,因为他们是被动的,他们只不过是在卖一些已经成形的产品,一些同质化的产品,只能接受KA“买手”们的高压。从业务员的角度,
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