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电力企业吸收合并后人力资源管理问题及解决方案 　　摘 要：电力集体企业改革改制浪潮掀起，本文结合工作实例，对电力集体企业吸收合并后人力资源管理现状提出了一些对策，以期推动新组织的发展，希望也能对其他类似企业的人力资源实践活动提供一定的参考。 　　关键词：吸收合并；电力企业；人力资源管理 　　中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-6-2 　　1 电力企业吸收合并背景 　　2015年国家电网公司积极贯彻落实《国务院办公厅关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见》（国办发[2011]18号），确定了从当年起用1-2年时间，按照“改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的要求，将集体企业改制为主营业务突出、管理规范科学、依法独立运作的法人实体和市场主体的目标。A公司和B公司同为某省电力公司集体企业，与主业密切相关，前者从事电力通信系统工程安装，后者从事电工电气产品研发制造，因业务相近，同属电气建安行业，按上级单位的改革要求进行资源整合，优化产业结构来应对激烈的市场竞争，于是A公司作为吸收合并的主体成为存续公司，B公司的法人资格则随着合并而消失。 　　2 吸收合并后存续企业面临的人力资源管理问题 　　吸收合并积极地调整了电力衍生企业的产业结构，成为存续公司发展的助推器，将促使行业品牌影响加大，企业规模效益提升。但不可否认，企业行为也给两公司员工的工作带来较大的影响，那些工作职责有重叠的员工，尤其是原B公司人员，对未来预期感到极大的不确定，形成了沉重的心理负担。如何保证存续企业的稳定发展，留住目标核心人才已成为A公司人力资源管理需考虑的首要问题，影响到吸收合并的成败。 　　在2015年年底，两公司正式签订吸收合并协议，领导团队合并，工商税务手续开始办理，经过了一段磨合期，呈现出了一些问题： 　　①两公司呈现的企业文化气质不一样，B公司严格参照国企管理模式，上下办事严谨，员工执行力较强；A公司跟电力行业以外的业务来往较多，一直采用市场管理模式，办事不拘形式。合并后在中高层管理者工作意识层面形成了“诸侯”式分割，工作作风未整合到同一种模式上来。 　　②工作职能有重叠的一些部门，管理中相互推诿扯皮，组织运转不灵；员工也不能明确自己的工作角色定位，仍旧按原公司原部门各自抱团成小集体，消极怠工导致工作效率未体现。 　　③原B公司的个别员工对新的工作环境和人际关系感到陌生，甚至对个人的发展前途感到怀疑，心理期望容易发生变化，继而对存续公司的认可度、信任度降低，离开组织的可能性也逐渐增大。 　　3 企业吸收合并中人力资源管理问题的解决办法 　　企业吸收合并可以分成四个阶段：决策阶段、准备阶段、实施阶段、优化阶段。在不同阶段，我们需要系统地、合理地进行人力资源管理工作规划，来保证员工与存续企业的融合，实现1+1=1水乳交融的目标，而非1+1=2水油分层的现实。因此，每个阶段人力资源管理都要有不同的侧重点。 　　3.1 决策阶段 　　与公司经营层先进行沟通，了解存续公司的未来发展方向、领导风格和管理方式，在最高管理者的支持与帮助下，确定好管理模式基础，作为电力公司控股的集体企业，对主业和主管部门仍有依赖，参照国企管理模式更易与上级单位对接工作。这样，在中层管理人员的选择上，就不能局限于考虑存续公司的管理人员，双方的管理人员都要被纳入，注意偏向那些熟悉国企管理模式、业务素质较高、执行力更强的骨干，积极与他们有效沟通，为新的机构储备好管理人才。然后，比较双方的人力资源管理制度和其他管理制度，找出一致处，更要分析差异点，以便在后续阶段针对这些区别采取措施，消除可能造成的冲突。最后，为打消员工思想顾虑，尽管国家《劳动合同法》明确规定“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效”，存续公司仍然可以与被吸收合并公司的员工签署《劳动合同承继协议》，用书面承诺来减少企业行为对员工的心理冲击，避免员工思想上的动摇，出现大面积的人员离职。 　　3.2 准备阶段 　　在准备阶段，协助梳理、优化经营活动的工作流程，重新设计适宜公司发展新要求的组织架构，将权责重新分配，这是人力资源管理部门势在必行的要务。针对存续的A公司，组织机构调整优化的内容有三个方面：一是把多余的部门削减或分解；二是将需要保留的业务相近的部门进行合并；三是根据新的战略目标组建新部门。接下来，协助重新定义岗位紧跟着机构调整的步伐。执行电力企业的岗位岗级管理制度，先按照职能分工、业务分类及工作职责等因素，设置经营类、管理类、技术类、技能类、管理生产辅助类和社会通用工种类等岗位序列；再根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小等因素确定出员工岗位设置方案。为争取到绝大部分员工的理解和支持，岗位设置方