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电力科研院所调试项目中人力资源管理 　　摘要：电力科研院所承担机组的整组启动调试工作中，如何构建高效率的调试项目部，合理配置和科学管理人力资源，具有十分重要的现实意义。而在其典型矩阵组织中，不仅存在职权冲突，还具有明显的职能属性。在对电力科研院所调试项目部特征进行分析的基础上，对项目部人力资源管理进行了论述。以实践为依据，从工程管理的角度，讨论了调试项目部中人力资源管理的相关问题。 　　关键词：人力资源管理　项目部　调试　电力　研究院所 　　 　　引言 　　 　　机组的启动调试是全面检验主机及其配套系统设备制造、设计、施工和生产准备的重要环节，是保证机组安全、可靠、经济地投入生产，形成生产能力、发挥投资效益的关键性程序。电力科研院所是以知识、人才密集型为特点的科学研究、应用和服务型单位。在目前我国体制下，一般由各电力科研院所承担机组的整组启动调试工作。在项目基建期间，还包括锅检、基建期技术监督等各项工作，为更好地履约，满足业主不断提升的需求期望值，按合同要求成立项目部是一种普遍的项目组织实施方式。它针对性强，侧重于结果，既能有效利用资源又便于成功完成工作目标。实践证明，在机组启动调试中实行项目部管理，对于提高项目效率和质量都具有十分重要的意义。如何构建高效率的科研院所调试项目部，合理配置和科学管理人力资源，具有十分重要的现实意义。 　　 　　1　职能型矩阵组织 　　 　　1.1　电力科研院所典型矩阵组织 　　在电力科研院所传统的职能部门设置具有明显专业化的特征，如锅炉室、系统室等，成立的项目部与职能部门构成所谓矩阵组织。其特点是可以促进各专业室人员的协调，以便按目标完成任务。一般地，项目经理行使项目成员有关目标达成的权力，而晋升、考核、专业长远发展、技术储备及评价等决策的责任权还是职能部门主管。 　　为更好地完成调试工作，一些院所还专门成立调试(项目)职能部门，以平衡矩阵组织结构。研究表明，有效的调试(项目)职能部门不仅拥有项目部的主要优点，还有一些其它管理形式的优点。实际上，除极少数独立调试所外，电力科研院所属非调试导向型企业，除承担调试工作，还承担了所属电网公司要求的技术监督、技术支持、咨询等服务，此外，还提供检测、情报咨询等服务。即调试工作仅是其各项职能的一个方面，这就决定了其非项目型的矩阵组织结构。 　　 　　1.2　矩阵组织带来的负面影响 　　但矩阵组织具有其复杂性，职权模式存在冲突。突出的表现是人员双(多)重隶属、权利和责任分割、职权不当和对等级原则的忽略。项目部往往只为单项任务而设，只关注在给定资源、技术条件下如何完成任务，其管理者一项目经理为保证自己项目实施顺利，往往有意过分贮备资源，而造成浪费或影响职能功能、其它项目的展开。与此同时，职能部门主管更关注部门的综合效益。 　　 　　2　电力科研院所调试项目部特征分析 　　 　　除上述矩阵组织结构带来的人员多重属性，目前电力建设环境下，电力科研院所调试项目部除具有专业构成多、区域分布分散、要求工期紧、质量高外，还具有以下特征。 　　 　　2.1　临时性强 　　调试性质本身决定了针对调试成立的项目部具有较强的临时性。从介入单体调试开始，至机组通过168h满负荷试运结束，总的生命周期大概在半年到一年左右。上述矩阵中，除分属各项目部相对固定的成员外，在多个项目同时进行的情况下，项目部互相支持，项目成员还存在交叉，这就更增加了组织结构的复杂性。对于在关键时刻派驻项目部的专家型人员，本身就是临时的。由于项目部的临时性，使得项目成员对于项目组织缺乏忠诚度，相互间刚刚建立起一种默契的配合关系，就可能面临解散，因而这就要求项目成员团队必须在最短的时间内建立默契。 　　 　　2.2　权限局限 　　由于电力科研院所自身传统体制的特点，设立的调试项目部不同于电力施工单位、独立调试所，从组织设计、运作方式来相对较弱。这表现在：(1)成员收入水平绝大部分还是由专业室决定，参与调试除了实现自身价值的需要，其在项目部中的活动更关心在专业部门的晋升、考核和评价；(2)项目人员的甄选权力有限，而这些权力往往掌握在专业部门主管、调试职能部门或上级管理者手中。这些，无形中削弱了项目经理的权力及威信。但也同时注意到，其中一些因素与项目部目标达成在某种程度上是一致的。所以优秀的项目经理应善于发现并利用这些特点。 　　 　　2.3　缺乏优秀的项目经理 　　大型机组启动调试是一项技术含量很高的工作，这就给项目经理提出更高的要求。拥有项目管理资格认证PMP(Project Management Professional)是不够的。不仅要掌握信息、熟悉合同、协调各方关系、解决各种矛盾、冲突和纠纷，还要在重大技术问题上做出决策，制定计划并组织实施。这就决定作