简析施工企业项目成本全过程管控.docVIP

简析施工企业项目成本全过程管控 　　摘 要：工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着市场竞争越发激烈，控制好工程项目成本已经成为施工企业发展和生存的关键问题。文章结合作者多年的工作经验，详细阐述了施工企业项目成本的全过程管控，为解决施工企业项目成本问题提供了借鉴经验。 　　关键词：施工企业；项目成本；全过程管控 　　随着建筑业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，强化工程项目的成本管理已势在必行。项目成本管理贯穿于项目投标、施工和竣工结算等各个阶段。因此，要抓好成本管理关键在于实现项目成本的全过程管控。搞好工程项目成本的全过程管控，需做好以下几方面工作。 　　1 增强成本控制意识，制定制度和措施，规范操作行为 　　要做到加强项目成本管理，首先，必须增强全员成本控制意识，使每个员工能够做到自觉降低成本。尤其是项目经理及关键岗位负责人，上岗前必须要参加相关成本培训，强化精细化管理理念，对关键成本控制点有清醒的认识，并熟练掌握成本控制措施。其次，应对工程项目运作机制和体制方面进行改革，制定切实可行并能保证全员参与的成本管理制度和措施。一些施工企业由于没有实行项目承包或经济责任考核，因此成本控制好坏并不影响员工的切身利益，导致项目成本控制重视度不够，管理不精细，使得项目成本控制工作无法开展，造成既定的利润目标难以实现，甚至出现严重亏损。由此可见，要搞好项目成本控制，必须制定相关的成本管理制度和措施。事实上，建立健全的成本管理制度并用制度来规范操作行为，对控制好项目成本、提升项目盈利水平奠定了坚实的基础。例如，对工程成本占重大比例的材料成本控制，就必须依靠严密规范的管理制度。在材料采购方面就必须制定《材料采购管理制度》，根据制度要求，做好市场调查，做到货比三家；同时为节约采购成本，针对不同的材料可采取不同的采购方式，如：钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购，二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。 　　2 搞好项目投标阶段的造价管理 　　在进行施工项目投标时，首先，应组织标前调查，开展投标评审，选择符合企业目前经营需要、适合企业特点和施工条件，并具备投标条件的项目，以充分发挥企业的优势。尽量避免参投大额垫资项目、工程进度款拨付比例过低项目、履约保证金缴纳比例过高项目、施工难度极大且业主单价较低项目等。其次，应准确计算项目工程数量及造价。项目选定后，施工企业应成立高水平投标小组，依据招标图纸和资料，准确计算工程量，合理应用定额和报价依据编制工程报价。对于由于施工图纸的问题需要根据经验进行工程估价的，应咨询有丰富的现场施工经验的专家，以保证工程报价的精确性，避免估价过高或过低。最后，应选用正确的投标策略和报价策略。施工企业应组织有长期的业务经验和较强决策能力的投标人员，在充分掌握施工现场、施工图纸情况的基础上，根据不同项目情况，可采取高价盈利、低价薄利等投标策略，以及采取不平衡报价法、多方案报价法等报价策略，为今后的成本管理创造良好的前提条件，以得到理想的经济效益。 　　3 搞好项目施工阶段的成本管控 　　3.1 通过技术管理来控制成本 　　要重视技术管理，首先要树立“效益依靠技术”的观念。通过高效的技术管理来避免返工造成的损失。例如，一些项目由于施工组织工作不到位、技术管理责任缺失，试验、测量等工作粗糙，造成了工程停工、返工，给项目带来巨额经济损失，导致项目成本失控，甚至搞跨一个项目。其次要科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。例如：施工中由于采用合理、科学的模板方案，使模板最大化周转，节约了成本；在钢筋方案中要充分考虑钢筋的连接方式，是绑扎搭接、还是焊接或套筒连接，论证其经济性。一项优化的施工方案，可能给项目带来几万、几十万，甚至上百万的成本节余。 　　3.2 搞好人工费、材料费、机械使用费和间接费用控制 　　一是项目要通过公开竞标选择劳务企业，禁止使用资质不够、信誉度不高的劳务企业，同时与劳务企业签订成本控制协议，增强其成本控制意识，同时依据成本控制情况，严格兑现奖罚措施，避免出现窝工、劳资纠纷等情况，给项目带来经济损失。二是材料采购应事先进行充分的市场调查，对材料的质量、品种、价格和数量做到货比三家，限额采购。同时，加强材料的现场管理，通过材料的合理堆放以减少材料的损耗和二次搬运，材料进场严格检查，保证质量，材料发放应采取限额领料，做到台账管理，各个环节都能相互制约和监督。三是采用有效措施降低机械成本。机械设备应按照施工实际进度和施工组织进行动态调配，合理安排施工机械的进场和出场时间，减少机械设备的闲置时间，保证施工实际需要，加强机械设备的检修和保养工作，对大型设备选择合理的获得方式，充分提高机械设备的使用效率。四是项目进场后