中建项目全面管理实施手册(5-11章--技术管理篇).doc

中建项目全面管理实施手册(5-11章--技术管理篇) 第五章 项目薪酬管理 5.1 5.1.1 管理岗位职级划分 公司（分公司）根据局项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职 位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级，报上级部门审批确定。 项目管理岗位分为七级，从上到下依次为：项目经理级、项目副经理级、项目 经理助理级、项目部门负责人级、项目专业负责人级、项目专业管理级和项目 辅助管理级。 5.1.2 5.2 5.2.1 薪酬分配 项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利 津贴四个单元组成。 项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。依据员 工岗位价值、个人技能（职称、执业资格等能力要素）定级。 奖金 5.2.2 5.2.3 1 奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根 据实际情况自行确定。 2 过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照《局项目目标责任管理考核兑现办 法》、《局项目目标责任管理考核兑现办法补充规定》执行，终结兑现奖金要扣除 已发放的过程预兑现奖金。奖金应根据项目产值、效益及阶段性工作等目标完成情况， 结合员工个人岗位和工作业绩考核结果进行奖励发放。 3 专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公 司（分公司）人力资源部归口管理。 5.2.4 福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标准执行， 选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。 5.2.5 项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、 规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工 资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。 45 1 非收尾项目的跨项目兼职人员，其工资成本应根据项目规模大小，按一定比例 （原则上所在项目所占比例为2/3，兼职项目所占比例为1/3）分别计入各自项目的工 资（不含奖金）总额。 2 项目部实际工资（不含奖金）总额少于核定的工资（不含奖金）总额时，节约 部分的70%计提工资成本节约奖，其余30%冲减项目成本。 3 工资节约奖以月度或季度为周期发放，最长不超过半年，由项目部向上级单位 提出申请，审批后方可发放，原则上应向项目班子成员和兼职人员倾斜。 5.2.6 项目薪酬其他具体事项按《局薪酬管理规定》、《局管理岗位行政 职级管理办法》、《局项目经理部薪酬管理办法》执行。 46 第三篇 项目策划与实施 第六章 项目策划综述 6.1 6.1.1 策划目的 项目策划的目的是为了有预见性地识别项目需求和风险，合理部署企业和项目 部的实施步骤，实现项目的各项预期目标。 项目启动后，项目策划与工程投标同步开展。该阶段策划以工程中标为目的， 为保证中标后项目履约工作的顺利开展，投标报价阶段必须确定项目各项责任 目标。 工程中标后的项目策划以合同履约和完成企业管理目标为主，在全面分析项目 部工作范围的基础上，各系统采用专业分析方法，提出项目履约的主要管理措 施和建议。 项目策划主要体现企业对项目履约的管理预期和管理导向，企业各部门和项目 部共同参与项目策划的编制、评审、实施及考核的全部过程。 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 策划组织 项目策划书作为项目运行全过程的指导性文件，由公司（分公司）组织各部门、 项目部共同编制，公司（分公司）领导审批。 项目部根据项目策划的主要依据和输出成果，结合项目部情况编写项目实施计 划，将相关工作分解到项目责任部门和人员，并明确实施时间和方法。实施计 划 6.2.3 6.2.4 项目策划管理的主要步骤为：项目策划→6.3.2 项目策划主要依据是项目招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、 业主等相关方要求、工程情况与特点、适用法律法规、工程所在地生产资源状 况等。 6.3.3 项目策划书包含的主要内容及基本要求见下表： 48 6.3.4 各专业策划的详细 项目部应通过交底、学习等方式保证项目部成员掌握各自的策划实施工作任务、 时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的策划实施工作进行移交。 项目部每月定期评估项目策划的执行情况并进行相应的记录。评估当期策划目 标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求并判断项目 策划的基准条件是否发生变化等。 项目部应根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为，并对策划 实施工作进行相应的调整。