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论丰田生产方式应用局限性 　　[摘要]风靡全球的丰田生产方式作为先进生产制造系统的代表，被众多企业所学习、模仿，但很少有企业能成功，包括不少日本企业，文章从丰田生产方式的特殊性来阐述丰田方式与中国大陆社会经济环境的差异性，提出了丰田生产方式在有些方面的不可复制性，不能大规模适用于中国企业。 　　[关键词]丰田生产方式；生产管理模式；准时化 　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201801156 　　丰田生产方式被称为“改造世界的机器”，它铸就了丰田的辉煌，2017年度全球制造500强丰田汽车以营业收入17326亿元名列第二。它成为继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后世界生产方式的第三座里程牌，成为全球关注的热点，被诸多企业竞相效仿。丰田生产方式的书、市场上各种丰田生产方式的辅导，还有诸多的丰田退休人员来到中国搞起了咨询都是丰田生产方式热的一种反映。丰田生产方式真的是放之四海皆准、普遍适用于中国企业吗？笔者认为，非也。 　　1丰田生产方式内涵不清 　　丰田生产方式，字面理解，就是丰田公司的生产经营方式。但在20世纪90年代丰田遭遇“召回门”后社会上一直有争论。丰田生产方式下质量失效，丰田生产方式过时了吗？继而有人说不是所有丰田公司的生产方式等同于丰田生产方式，如第一位丰田出身、传授丰田生产方式的田中正知教授就将丰田生产方式分为“他所经历的丰田生产方式”和“社会上的丰田生产方式”两类。社会上也有“TPS不是一种管理手法与技法”“丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学”等论断。在内涵不清的情况下，一味推行TPS，是很难达到预期效果的。 　　到底什么是丰田生产方式，追根溯源，“丰田生产方式”一词为大众所熟知，我想是来源于丰田公司大野耐一的《丰田生产方式》一书，这里介绍的丰田生产方式才是最正宗、最原汁原味的。文章采用的是通用的概念。丰田生产方式（TPS），亦称丰田生产体系，或称准时生产方式，是由日本丰田汽车公司大野耐一及其后继者为代表的丰田人开发、推广的，该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里面的种种浪费现象，从而减低成本，提高效益。[1] 　　2准时化作为丰田生产方式的核心，但不适用于大部分企业 　　丰田生?a方式有两大核心，准时化是其中之一。准时化（JIT），是以准时生产为出发点，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。拉动式生产是JIT的主要手段，看板、均衡化、零库存均是实现拉动式生产的手段。 　　华晨金杯总装车间实施拉动式生产时，配料遇到了许多意想不到的问题，最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，18个件无法实行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是：“中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。”这种方式最终的结果是一种“假大空”，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。汽车行业著名媒体人、资深分析师贾新光说，这样的故事能够发生在任何一个学习丰田模式的企业里。 　　丰田的JIT确实是非常优秀的一种思想，但是可以说这只能是站在制造金字塔顶端的大企业才能实现。要想做到丰田的JIT，就必须要有能够让供应商遵守自己公司决定的规则的强势立场。与供应商协商，采取寻找妥协方案这样的“谁都不想当坏人”的做法的话，JIT是不能成立的。（西村一仁）正因为此，在中国推行准时化难上加难。 　　丰田生产方式的创始人大野耐一也说过，“我们对准时生产方式在商务习惯、劳资关系以及其他许多社会制度不同于日本的外国究竟能否适用，多少抱有些许疑虑”。渡边捷昭认为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。 　　3国内现有的生产管理模式与丰田生产方式不兼容 　　学习一种新的生产方式，需要建立新的价值观和思维方式。丰田生产方式背后有它的价值观和企业精神。从地域上说，中国和日本都属于东方，应该有着近似的思维模式，在管理上应该有更多相通之处，在推行TPS上应当更具有优势。但实际情况是： 　　自改革开放以来，国内的多数企业采用的是欧美的管理模式，泰勒制的在绝大多数。泰勒制的一个重要特征就是计件制，但日本中产联TPS专家佐佐木元说“中国企业……对一线员工的‘计件工资’考核方式，追求局部高效率，导致库存增加。‘惩罚式’的管理打击了员工发现问题，导致改善文化无法形成”。许多企业将丰田生产方式当作系统来推行，比较典型的是编制操作手册，这与丰田生产方式所建立的模糊的思维方式是完全不同的。如丰田就没有岗位说明书，再加上我们中国大陆的文化是有断层的，这也就造成在中国推行TPS成效不大。 　　4高离职率的现行环境不利于丰田模式的推广 　　生产方式再厉害也