赢商共享-万科地产开发企业业务模式分析解析跟长期战略落15.ppt

地产开发企业业务模式研究 ——业务模式分析和长期战略落地外部视角 研究背景： 实地考察三里屯SOHO、深圳万象等同行优秀项目 当面或电话访谈包括SOHO中国董事长潘石屹、副总裁苏鑫、财务总监王少剑等，华润总部运营部总经理李春林，企业发展部范建军等、华润深圳总经理吴向东、副总沈彤东等。华侨城投资总监丁未明，中金房地产分析师白宏炜。国企证券房地产分析师曹旭特、申银万国旅游行业分析师陈海明等。 参阅中介机构证券公司的相关研究报告。 对于SOHO中国、华润和华侨城业务模式的研究涉及到战略落地执行的12个战略子议题中的多个议题 目录 案例研究：SOHO中国－差异化经营创造丰厚回报 案例研究：华润－大树底下好乘凉 案例研究：华侨城－旅游换土地，地产创利润 关于万科业务模式的思考 案例一：差异化经营创造丰厚回报 －－SOHO中国初步分析 SOHO中国财务指标对比 SOHO中国模式分析及判断 SOHO中国模式对万科的启示 SOHO中国的ROE一直维持在较高水平，上市后，受财务杠杆急剧下降影响，０７年ROE下降 SOHO中国经营稳健，真实资产负债率，净负债率始终保持较低水平；上市后资产负债率明显下降…… ……现金比例明显提高，短期偿债能力增强 SOHO中国财务指标对比 SOHO中国模式分析及判断 SOHO中国模式对万科的启示 SOHO中国的项目选址、产品实现、经营策略和物业招商配称与面向投资客户的商用物业散售模式 通过多年的尝试，SOHO中国选择专注于商用物业的开发 ①坚持面向投资客户的散售模式 ①上市后现金充裕，同时为保证散售之后的成功经营，SOHO中国逐渐涉足商用物业持有 ②项目选址聚焦北京核心地段，凭借绝对稀缺的土地资源锁定投资客户 ②强大的操作能力和灵活的获取方式，支撑SOHO中国不断在北京核心区域获取优质土地资源 ③通过大师级的前卫设计理念，和极具冲击力的立面设计，造就地标性建筑，彰显投资价值 ③定位中端、简约、实用的内部设计和装饰，满足租凭需求 ④通过个人形象推广、话题营销等多种手段在精心经营SOHO品牌的同时配合项目营销。 ④SOHO中国对客户的准确定位、深入挖掘、精准把握，悉心维系是销售成功的关键（1/2） ④高压、高薪、高灵活的销售机制使得销售团队的战斗力强，不仅可以调动各方资源，而且在在售和未售时期都有强烈的”全民蓄客“意识 ⑤相对于销售，首次招商和渡过漫长的“养商期”显得更加充满艰辛，但同时也是SOHO中国承诺兑现和“神话”延续的必要条件 ⑤尚都事件之后，SOHO中国加强了租凭管理，尝试通过各种方式确保项目安全渡过“养租期” 小节：中期市场波动给经营带来一定挑战，但长期看来，能否继续获取优质土地资源才是决定SOHO模式的关键因素 SOHO中国财务指标对比 SOHO中国模式分析及判断 SOHO中国模式对万科的启示 目录 案例研究：SOHO中国－差异化经营创造丰厚回报 案例研究：华润－大树底下好乘凉 案例研究：华侨城－旅游换土地，地产创利润 关于万科业务模式的思考 案例二：大树底下好乘凉 ——华润置地业务模式初探 财务状况与万科对比 业务模式解析 华润置地模式对万科的启示 华润置地的净资产收益率较低，主要由于其较低的资产周转率 受业务模式调整影响，华润置地住宅以外的其他收入占整体收入的比重逐渐增加 财务状况与万科对比 业务模式解析 华润置地模式对万科的启示 华润置地在01年正式成立运营房地产开发业务，传统出售物业已经打造成四大产品线，目前收入比重为60%。 出售物业收入比重增大，虽然08年上半年其他业务收入占比有大幅上升，但出售物业收入占比仍高达60% 开发成熟项目少，今年在售项目19个，总项目39个，但普遍独立运营时间较晚 总土地储备量大，目前已进驻19个城市，土地储备2194万平米建筑面积 非资产注入新项目多，06年和07年通过公开以及并购方式，购入584万平米，合计15个传统住宅项目 ①选择性的价值链覆盖使华润置地住宅项目发挥了协同效应 ①社区商业集中持有有利于控制商业业态，有效提升项目的整体品质 对于非一线城市的核心项目，尤其是商业分散规划的项目，华润还是会考虑销售 华润住宅项目销售保持稳定，社区商业往往成为项目的亮点 ②城市综合体的开发策略 2.1城市综合体将伴随城市发展而步入不同阶段，当中的各组成部分也能带来协同效应，共同发展 2.1华润集团雄厚的资金实力和专业背景，为其进入高门槛的城市综合体市场奠定基础 2.2得益于深圳稀缺地块的获取，华润集团开始启动城市综合体的开发进程 2.2为打造标高式的城市核心项目，华润在规划设计坚持标准和超前性，前期