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银行业务流程再造要点 　　信息技术的推进，互联网的发展，使得整个银行系统开始进入以“电话银行、网上银行、手机银行”为基本框架的电子银行时代。与此同时，顾客需求也发生了深刻的变化，实时化、个性化的需要都对银行服务提出了新的课题。在这种情况下，旨在建立完整、高效的新流程，使银行有效适应市场要求的业务流程再造就成为服务提升的必然选择。 　　流程再造工程是对原有的业务流程作根本性的思考和彻底的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，并能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。这种流程再造是企业“脱胎换骨”式的革命，目标是使企业重获新生。其成功的关键就是要做到对传统流程作根本性的思考和彻底的再设计，为此要遵循以下三个原则。原则一：以顾客为中心。全体员工要以顾客而不是以“上级”为服务中心。顾客可以是外部的，也可以是内部的。在商业银行，柜台人员直接面对的是真正的顾客，而会计经理、后台人员等，他们的顾客就是柜台人员。每个人的工作质量由他的“顾客”做出评价，而不是他的领导。“以顾客为中心”说起来容易，真正做到却很难。要成功实施再造工程，不仅是管理、业务流程再设计层面的问题，还需要银行领导、员工观念的巨大改变，同时要求领导者要有很高的眼界和勇气，把它当作企业文化重建的重大工程来抓。原则二：要以“流程”而不是以一个专业职能部门为中心进行设计。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的流程将被合并。表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程，而实际流程中呈现出来的是人员、物资(物料)和资金的流动。企业信息化更需留意的是隐藏在这些可见的“流”背后的“知识流动”和“信息流动”，这些才是企业资源的价值体现。不同部门、不同人员、企业内外的合作，就是检验流程是否完整、有效的试金石。因此，流程作为活动的组合，实际上是价值链传递的有效通道。目前，在商业银行为客户服务的流程上，可以再造的内容很多，如个人抵押贷款的发放，存折、卡密码的挂失，ATM机吞卡，在商场用卡消费被错扣款等等。原则三：遵循显效性。改进后的流程要明显提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客的满意度和公司竞争力，降低整个流程的成本。比如IBM信贷公司是IBM的全资子公司，负责为其计算机软、硬件销售提供融资服务。一笔IBM信贷公司的贷款锍程需要从客户申请到层层审批等多项手续，一笔贷款周期一般需要6到14天，许多客户对此很不满意。后来IBM信贷公司重新再造了流程，贷款周期缩短为仅4个小时，业务量由此而增加了100倍。 　　既然流程再造是银行企业“脱胎换骨”式的革命，在流程再造之初必须对原有流程进行诊断。可以从下面三个问题着手：1．流程的主要问题是什么?影响企业运行效率的主要因素往往是服务质量不合格、管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求及服务客户的需要等，这些问题都存在于具体的流程之中。企业必须针对具体问题，分析病因。例如，审核与监控的复杂化带来过高的管理费用，其病因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控工作是必要的，但为此投入大量的人力、物力和财力则说明组织肌体功能衰退或管理者对员工不信任，改造的措施不是设法提高审核和监控的效率，而是要彻底根除那些不必要的审核和监控工作。2．问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上?企业在查出流程中的问题之后，还要查清问题的原由，即问题是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的?3．管理流程与经营流程是否协调一致?企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。 　　通过流程诊断，可以发现传统管理体制下银行业务流程的问题。1．前台营销部门之间职责分工交叉重叠。目前，银行参与公司客户业务营销的部门在职能分工方面存在一定程度的交叉和重叠。如果考虑到各行政地区的市场环境，这种职能重叠还包括银行在该地区的分行。职能交叉的情况在总行所在地表现最为明显。营销职能重叠产生的不良后果是：营销行为缺乏整体规划，部分市场存在盲点，部分市场又过度营销；职能部门间存在内部竞争，削弱了整体竞争实力。2．客户营销部门和产品管理部门多头营销。我国银行参与营销的部门除公司部、机构部、零售部、营业部等部门外，其他产品部门也在分头营销。这种多头营销模式的优势可以使商业银行的各专业部门与市场更为贴近，各产品线的反应更加迅速，产品更有针对性。但不足之处也很明显：产品部门分头营销，对优质客户提供的每种产品可能都是最优惠的价格，但会在一定程度上影响银行对该客户所能提供的一揽子业务价