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面向小型软件企业小型软件项目CMM应用研究 　　摘 要：通过对广东省韶关地区小型软件企业的调查和笔者参与的一个小型企业软件过程改进项目，提出了一个适合于小型软件企业和小型软件项目的CMM可重复级裁减模型，并给出了实施方案框架，对CMM在我国小型软件企业和小型软件项目的应用具有借鉴意义。 　　关键词：能力成熟度模型； 小型软件企业； 小型软件项目?? 　　中图法分类号：TP311.5文献标识码：A 　　文章编号：1001―3695(2007)02―0073―02 　　软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model,CMM)自被推出以来，已被越来越多的软件组织所采用，在各国的软件行业中产生了巨大的影响，成为了国际主流的行业标准。CMM由高到低分成五个等级，CMM 由18个关键过程域(Key Process Area，KPA)、52个目标(Goa1)和316个关键实践(Key Practice，KP)组成[1]。除了初始级外，每个成熟度级别均包含CMM 若干个关键过程域。?? 　　CMM 主要是针对大型软件机构和大型软件项目而制定的。目前，中国97％的软件公司员工不超过200人，他们是中国软件业的基础。因此需要根据组织实际情况裁减CMM，即去掉那些对于本企业不适用的内容，以适应小型软件企业的改进需求。?? 　　本文根据笔者参与的一个只有12名员工的小型企业软件过程改进项目，提出了一个适合于小软件企业的CMM可重复 　　级（2级）裁减模型和实施方案的框架。?? 　　 　　1 小型软件企业和小型软件项目存在的问题?? 　　 　　在1998年的关于CMM 和小项目的软件工程过程小组会议上，Rita Hadden[2]将“小”定义为周期为3―4个月且员工不超过5个的项目；Johnson和Brodman等人[3]把小型组织定义为软件开发人员不超过50人的组织，把小项目定义为开发人员不超过20人的项目。本文采用第二种定义。?? 　　笔者根据对广东省韶关地区小软件企业的调查，发现这类企业规模小，但具备创造力与灵活性，沟通比较容易；以技术开发人员为主，兼顾管理，缺乏有经验的专门管理人员；质量意识不浓；管理水平低下，开发不规范；短期行为多，产品及过程可重用性差，缺乏可持续发展的潜力。如果参照CMM的标准，这些小软件企业还处于CMM 的初级阶段。通过分析，认为CMM不完全适合这些小企业和小项目的原因主要有：①编制各种文档的负担太重，使有效的人力资源分配比例失调；②负责管理责任的角色和头衔太多，在小企业和小项目中操作困难；③需要评审(Review)的地方太多，使小企业无法承担；④小企业有限的资源(人员、资金)无法满足CMM 的要求；⑤太高的培训费用，使小企业无法承担；⑥不相关的实践(Practice)无助于企业的改进。?? 　　由于这些小企业绝大多数还是CMM的初始级，所以应以CMM的2级或3级作为小企业的切入点。?? 　　 　　2 裁减模型?? 　　 　　本文研究的对象是一家小型软件组织，有员工12人，其中8人从事软件开发，1人从事管理，2人从事市场和销售等其他事务。这个组织属于典型的CMM初始级组织，即没有明显的过程支持，靠的是精英，没有质量控制和度量数据。我们从2004年3月开展对这家企业的过程改进，按照CMM模型提出了一套简单可行的模型和实施方案，大大减轻了企业的过程改进压力。?? 　　模型以CMM的2级为标准，定义了各种角色（Role）及它们的职责、行为以及相互间的依赖关系。由于CMM 2级为不同责任提供了25种角色和命名晦涩的组，这对于人员少的小企业和小小组织是难以实现的，于是我们根据实际情况作了适当的裁减。对于小企业和小项目的角色安排我们从三个方面来确定：①必须设立的角色，如高级经理是对于每个组织都需要的角色；②在活动和责任方面都很重要的角色，但活动和责任可以由拥有其他角色的人来完成的，则可以省略该角色，只要将活动和责任分给那个替代该角色的人即可；③删去不相关的角色，由于我们研究的这家企业不开发硬件，属于一种纯软件企业，所以在模型中我们省略了硬件工程组。经过以上方法的处理，在很大程度上减少了小企业和小组织的机构设置，充分体现了小企业、小组织小而灵活的特点。?? 　　裁减模型如图1所示。其中不同的框架表示不同的项目，框架中的角色对于每一个项目都是必须明确的；而框架外的角色对整个组织负责。?? 　　其中各种角色的主要职责简要描述如下：?? 　　（1）每一个组织都必须有高级经理（Senior Manager，SM）这一重要角色，负责对多个项目的领导；?? 　　（2）每个项目均要有一个项目经理（Project Manager，PM）负责对整个项目的管理；?? 　　（3）软件工