鉴别高潜人才科学方案.docVIP

鉴别高潜人才科学方案 　　科学的继任发展计划是指通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留企业内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，形成持续而稳定的人才供应链，以确保企业随时有一支优秀的后备人才梯队，应对当下和未来的业务需求和挑战。其中，高潜人才（High potentials）的识别是继任发展计划中重要的一环，也是决定企业内部人才储备质量的重要关卡。 　　在“危”与“机”并存的经济全球化的当下，各个企业的确越来越重视高潜人才的识别和储备，以保证人才库的储备数量和质量。然而，一项国外调查（DDI，2011）显示，大多数的企业（82%）至今也没有明确、清晰的高潜人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。 　　为此，本篇力图拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点，以期能为企业和组织在高潜人才识别方面建立完善的理念构架、科学的操作范本等方面提供一定的启示。 　　盲点扫除：高潜人才≠高绩效人才 　　在各大企业和组织中，高潜人才一般被认为是有很大可能在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。企业和组织大力发展和培养这些高潜员工，正是认为并相信这部分人才是最有价值的员工，能够成为未来组织各个管理层级和岗位上的接班人，引领组织应变未来市场的变幻莫测，带动组织获得更大发展。 　　然而，有数据显示，30%的企业继任发展计划失败的原因是错误地识别了高潜人才，培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效地发挥资源的优势。而这些失败多是起源于企业对于高潜人才的界定模糊，将高潜人才和高绩效人才混为一谈。 　　高绩效员工能为企业带来直接的产业业绩，对组织发展有直接而重要的贡献作用；然而，高绩效员工并不意味着就是高潜员工，仍有三类高绩效员工当下是不能称之为高潜人才的： 　　★梦想家（Engaged Dreamers）：这类员工对工作有担当、有高度热情，但是能力相对一般。倘若在尚未培养其能力之前，就贸然将其纳入储备人才培养和发展的序列，其失败的机率会相当高。 　　★无意明星（Unengaged Stars）：这类员工有工作能力、也有高度热情，但是对公司或组织没信心，也不相信这个工作能符合其个人利益或需求。调查显示，这类员工在下一阶段成功的可能性仅有13%。 　　★无志千里马（Misaligned Stars）：由于缺乏工作动力，也没有雄心追求下一阶段的工作表现，即使有优秀的工作才能，对组织也相当有信心和承担，但在下一阶段成功的可能性只约有44%。 　　面对这三类高绩效员工，倘若组织没有采用有针对性的培养方式，贸然将其纳入到高潜人才储备序列中，极有可能为人才和组织的发展均带来损失。可见，高潜人才显然是不能“以绩效论英雄”，他们身上具备着可以称之为领导者的天赋，或者称之为潜能的重要素质，如何有效地评估潜能，是企业在识别高潜人才中的重中之重，也是大部分组织所面临的难点。 　　概念清晰：潜能与潜能评估模型 　　在明晰潜能的概念之前，我们需要明白：人才在领导通道上的发展是逐步、逐一层级，一线领导者不可能一蹴而就发展成为集团的高层领导。我们进行继任发展计划，正是为了针对不同领导层级，储备有竞争力、最有价值的高潜人才，打造出适宜于企业和组织的后备人才梯队。而潜能评估，也正是判断人才胜任下一个层级的领导角色的可能性、可否进入特定层级的人才储备池的重要参考之一。故而，我们将潜能界定为“一种内在的素质特点，指未来胜任更高级别领导角色的可能性”，同时还需要强调的是潜能评估，仍需要从组织的领导梯队入手，这可以帮助我们制定出适用于各个领导层级的人才储备入选标准（包括潜能标准）。 　　以五级领导梯队模型为例，其形成的人才池序列如图1所示，通过人才池序列的模式企业可以很好地盘点每个梯队的高潜人才，并根据池内人才进行有重点的培养。 　　对于不少企业来说，潜能至今就犹如一个黑匣子一般，看不清摸不着，有诸多的疑问：潜能如果是种天赋，是种内在的素质特点，那它包括什么，怎么去评估，针对不同层级的潜能评估标准有什么不同等等。 　　为此，我们通过大量的研究调研、业务访谈和问卷调查，尝试构建了潜能的评估模型，将抽象化的潜能具象化为不同素质成分，认为在针对各个层级的潜能入选标准均需包括策略机敏性、学习灵敏性、情感成熟度和领导意愿四大方面，不过不同层级对各个方面所要求的程度有所不同，从而帮助企业更好地理解和操作潜能以及其评估。 　　★策略机敏性：在复杂情境中，能够将模糊的信息有机联系在一起进行全局判断，制定工作计划并推进问题得以解决； 　　★学习灵敏性：会涉猎广泛的相关知识，并能快速掌握和运用新的知识，也能从错误和批评等反馈方